Hội đồng gia đình (family council) là nhóm nhỏ đại diện cho cả gia đình chủ sở hữu, có nhiệm vụ quản trị mối quan hệ giữa gia đình với doanh nghiệp: soạn và giám sát hiến chương, chuẩn bị thế hệ kế tiếp, kênh thông tin giữa gia đình và hội đồng quản trị, xử lý bất đồng trong gia đình trước khi chúng lan vào công ty. Nó không quản lý công ty; việc đó thuộc về hội đồng quản trị và ban điều hành.
Hội đồng gia đình thường trở nên cần thiết khi số thành viên có quyền lợi vượt quá mức có thể ngồi chung một bàn để quyết, tức là lúc doanh nghiệp bước sang giai đoạn hợp danh anh chị em hoặc liên minh anh em họ. Ở giai đoạn đó, nếu không có diễn đàn riêng, chuyện gia đình sẽ chen vào phòng họp hội đồng quản trị, hoặc ngược lại, chuyện công ty bị quyết trong bữa cơm.
Bài này phân biệt hội đồng gia đình với các cấu trúc khác, đi qua chức năng, cách chọn thành viên, nhịp họp, và những dấu hiệu cho thấy hội đồng đang vận hành sai.
Hội đồng gia đình, đại hội gia đình và hội đồng quản trị khác nhau thế nào
Ba cấu trúc này thường bị gọi lẫn nhau. Mỗi cấu trúc thuộc về một vòng tròn khác nhau trong mô hình ba vòng tròn:
| Tiêu chí | Đại hội gia đình | Hội đồng gia đình | Hội đồng quản trị |
|---|---|---|---|
| Thuộc vòng | Gia đình | Gia đình | Sở hữu, giám sát kinh doanh |
| Thành viên | Mọi thành viên gia đình theo định nghĩa của hiến chương, thường từ một độ tuổi nhất định | Một nhóm nhỏ được đại hội bầu hoặc cử theo nhánh | Do đại hội cổ đông bầu theo luật doanh nghiệp và điều lệ; có thể gồm người ngoài gia đình |
| Cơ sở pháp lý | Không có; dựa vào hiến chương | Không có; dựa vào hiến chương | Luật Doanh nghiệp và điều lệ công ty |
| Nhiệm vụ chính | Gắn kết, thông tin, giáo dục, thông qua các thay đổi lớn của hiến chương | Soạn chính sách gia đình, chuẩn bị thế hệ sau, kênh nói chuyện với hội đồng quản trị, hòa giải | Định hướng chiến lược, giám sát ban điều hành, bổ nhiệm CEO, phê duyệt quyết định lớn |
| Tần suất họp | Một đến hai lần một năm | Vài lần một năm | Theo điều lệ, thường hằng quý |
Ở doanh nghiệp nhỏ, có thể chưa cần đủ cả ba. Nhưng ngay cả khi cùng một nhóm người ngồi ở cả hội đồng gia đình và hội đồng quản trị, việc tách hai cuộc họp, hai chương trình nghị sự, hai biên bản vẫn giúp phân biệt rõ mình đang quyết với tư cách gì.
Năm chức năng cốt lõi của hội đồng gia đình
Soạn và giữ hiến chương. Hội đồng chủ trì việc soạn hiến chương, theo dõi việc tuân thủ, đề xuất sửa đổi và đưa ra đại hội gia đình thông qua. Không có người được giao trách nhiệm này, hiến chương sẽ nằm trong ngăn kéo.
Kênh thông tin hai chiều. Hội đồng chuyển những gì gia đình mong muốn về giá trị, mức độ chấp nhận rủi ro, chính sách cổ tức tới hội đồng quản trị; và giải thích ngược lại cho gia đình về tình hình kinh doanh, lý do của các quyết định. Thành viên gia đình không làm trong công ty thường cảm thấy bị gạt ra ngoài chủ yếu vì thiếu thông tin, không phải vì bị đối xử bất công.
Chuẩn bị thế hệ kế tiếp. Tổ chức chương trình tìm hiểu doanh nghiệp cho thanh thiếu niên, thực tập hè, học bổng, đào tạo về quyền và trách nhiệm của cổ đông. Thế hệ sau sẽ là chủ sở hữu dù có làm trong công ty hay không, và một cổ đông không hiểu báo cáo tài chính dễ bị lôi kéo vào tranh chấp.
Hòa giải bất đồng trong gia đình. Hội đồng là bước đầu tiên trong quy trình giải quyết tranh chấp, trước khi phải mời người hòa giải bên ngoài hoặc ra tòa. Vai trò này chỉ hiệu quả khi thành viên hội đồng được tin là công bằng với mọi nhánh.
Quản lý các hoạt động chung của gia đình. Quỹ học bổng, quỹ hỗ trợ thành viên khó khăn, hoạt động thiện nguyện nhân danh gia đình, ngày gặp mặt thường niên. Những hoạt động này nuôi dưỡng cảm giác thuộc về khi thế hệ sau không còn sống chung, không còn làm chung.
Thành lập hội đồng gia đình từng bước
Các bước dưới đây áp dụng cho gia đình đang ở giai đoạn anh chị em hoặc bắt đầu có thế hệ thứ ba trưởng thành:
- Xác định ai thuộc đại hội gia đình: thường là mọi con cháu trực hệ từ một độ tuổi nhất định, có thể kèm vợ hoặc chồng của họ. Quyết định này nên ghi vào hiến chương.
- Quyết định quy mô hội đồng: phổ biến từ năm đến chín người. Ít hơn thì không đại diện đủ các nhánh, nhiều hơn thì thành hội nghị.
- Chọn cơ chế cử thành viên: theo nhánh (mỗi nhánh con của người sáng lập cử một hoặc hai người), theo thế hệ (bảo đảm có đại diện người trẻ), hoặc bầu chung. Gia đình có xung đột giữa các nhánh thường chọn đại diện theo nhánh để tạo cảm giác an toàn.
- Viết quy chế: nhiệm kỳ, giới hạn số nhiệm kỳ liên tiếp, cách ra quyết định (đồng thuận hay đa số), quyền hạn, ngân sách hoạt động, ai làm thư ký.
- Chọn chủ tịch hội đồng gia đình. Nhiều gia đình cố ý tách người này khỏi chủ tịch hội đồng quản trị hoặc CEO, để tránh tập trung quyền lực và tạo một tiếng nói gia đình độc lập với ban điều hành.
- Lập lịch họp và chương trình nghị sự cố định cho năm đầu: báo cáo kinh doanh từ hội đồng quản trị, tiến độ hiến chương, chương trình cho thế hệ trẻ, các vấn đề gia đình cần quyết.
- Đánh giá sau một năm: các thành viên có thấy hội đồng hữu ích không, có chủ đề nào bị né, có nhánh nào cảm thấy không được đại diện.
Đừng chờ có xung đột mới lập hội đồng gia đình. Hội đồng ra đời trong lúc hòa thuận có thời gian xây lòng tin, để khi xung đột tới, nó đã có uy tín để xử lý.
Quan hệ giữa hội đồng gia đình và hội đồng quản trị
Ranh giới giữa hai hội đồng là nơi dễ trục trặc nhất. Nguyên tắc chung: hội đồng gia đình nói về điều gia đình muốn, hội đồng quản trị quyết định cách doanh nghiệp đạt được nó. Gia đình có thể tuyên bố rằng họ ưu tiên giữ quyền kiểm soát hơn tăng trưởng nhanh, rằng họ không muốn công ty vay nợ quá mức, hoặc rằng họ muốn nhận cổ tức đều đặn. Còn việc mở nhà máy ở tỉnh nào, bổ nhiệm giám đốc tài chính nào, là việc của hội đồng quản trị.
Khi hội đồng gia đình bắt đầu bàn chuyện chọn nhà cung cấp hay mức lương của trưởng phòng, đó là dấu hiệu lấn quyền. Khi đó ban điều hành, nhất là quản lý không phải người nhà, nhận được tín hiệu trái chiều và mất tự chủ. Ngược lại, nếu hội đồng quản trị không bao giờ lắng nghe gia đình, cổ đông gia đình sẽ tìm cách can thiệp qua những đường không chính thức.
Cơ chế kết nối phổ biến gồm: chủ tịch hội đồng gia đình hoặc một đại diện được mời dự một phần cuộc họp hội đồng quản trị để trình bày quan điểm gia đình; hội đồng quản trị gửi báo cáo định kỳ cho hội đồng gia đình; một văn bản ngắn gọi là tuyên bố kỳ vọng của chủ sở hữu được cập nhật hằng năm. Nhiều nhà tư vấn khuyên doanh nghiệp gia đình có quy mô đáng kể nên đưa thành viên độc lập vào hội đồng quản trị, một phần để có góc nhìn ngoài, một phần để hội đồng quản trị không trở thành bản sao của hội đồng gia đình.
Dấu hiệu hội đồng gia đình đang vận hành sai
Rà định kỳ các dấu hiệu dưới đây. Mỗi dấu hiệu gợi ý một điểm cần sửa trong quy chế hoặc cách điều hành:
- Cuộc họp chỉ là người sáng lập thông báo quyết định đã có sẵn; các thành viên khác chỉ nghe. Hội đồng khi đó là hình thức, không phải diễn đàn.
- Hội đồng bàn chi tiết vận hành công ty: giá bán, nhà cung cấp, nhân sự cấp trung. Đây là lấn sang quyền của ban điều hành.
- Một nhánh gia đình luôn vắng mặt hoặc im lặng. Thường là họ không thấy tiếng nói của mình có tác dụng, hoặc thấy không an toàn để nói.
- Không có biên bản, không có danh sách việc cần làm và người phụ trách. Những gì bàn hôm nay sẽ được bàn lại y nguyên lần sau.
- Thành viên trẻ không bao giờ được giao việc thật. Hội đồng như vậy không chuẩn bị được thế hệ kế tiếp.
- Mọi bất đồng đều được "để bố mẹ quyết". Chức năng hòa giải chưa vận hành; khi bố mẹ không còn, gia đình sẽ không có cơ chế thay thế.
Khi phát hiện hai, ba dấu hiệu cùng lúc, nên cân nhắc mời một người điều phối bên ngoài cho vài cuộc họp, để tái lập cách làm việc trước khi các thói quen cũ cố định.
Ví dụ giả định về một năm hoạt động
Một gia đình giả định ở thế hệ thứ hai gồm bốn anh chị em, mười hai cháu từ mười đến ba mươi tuổi, sở hữu một công ty phân phối vật liệu xây dựng. Hội đồng gia đình gồm bảy người: bốn anh chị em mỗi người đại diện một nhánh, cộng hai cháu lớn do thế hệ thứ ba tự bầu, và người mẹ là vợ của người sáng lập đã mất, giữ vai trò chủ tịch danh dự.
Trong năm, hội đồng họp bốn lần. Quý một nghe chủ tịch hội đồng quản trị báo cáo kết quả kinh doanh và kế hoạch, sau đó gửi lại tuyên bố kỳ vọng của gia đình: ưu tiên dòng tiền ổn định, chưa muốn gọi vốn ngoài trong ba năm. Quý hai soạn chính sách người nhà làm việc vì hai cháu sắp tốt nghiệp. Quý ba tổ chức chương trình thực tập hè có lương cho ba cháu tuổi đại học, mỗi cháu ở một bộ phận và báo cáo cho quản lý không phải người nhà. Quý bốn chuẩn bị đại hội gia đình thường niên, nơi cả ba thế hệ cùng nghe báo cáo, thông qua chính sách mới và có một buổi gặp mặt.
Điều đáng chú ý trong ví dụ là những gì hội đồng không làm: không chọn nhà cung cấp, không duyệt mức lương cụ thể của từng cháu khi vào làm, không can thiệp vào việc công ty mở kho mới. Chính sự kiềm chế đó làm ban điều hành tin tưởng hội đồng, và cổ đông gia đình tin rằng tiếng nói của họ có kênh để được nghe.
Câu hỏi thường gặp
Hội đồng gia đình có thẩm quyền pháp lý đối với công ty không?
Không. Hội đồng gia đình không phải cơ quan của công ty theo luật doanh nghiệp. Ảnh hưởng của nó đến công ty đi qua các cổ đông gia đình khi họ biểu quyết tại đại hội cổ đông hoặc hội đồng thành viên, và qua những người gia đình cử vào hội đồng quản trị.
Có nên trả thù lao cho thành viên hội đồng gia đình không?
Các gia đình làm khác nhau. Trả thù lao khiêm tốn hoặc chi trả chi phí đi lại giúp ghi nhận thời gian và nâng tính chuyên nghiệp. Tuy vậy, thù lao nên do gia đình chi từ nguồn của gia đình hoặc theo quy chế minh bạch, tránh để công ty chi cho hoạt động không thuộc chức năng kinh doanh.
Con dâu, con rể có nên ngồi trong hội đồng gia đình không?
Phụ thuộc vào văn hóa gia đình và định nghĩa thành viên trong hiến chương. Một số gia đình cho họ tham gia đại hội nhưng không vào hội đồng; một số khác cho vào hội đồng nhưng không biểu quyết về vấn đề sở hữu. Điều quan trọng là quy tắc được biết trước, không quyết theo từng trường hợp.
Hội đồng gia đình nên ra quyết định bằng đồng thuận hay biểu quyết đa số?
Nhiều gia đình ưu tiên đồng thuận cho các vấn đề giá trị và hiến chương, vì quyết định bị một nhánh phản đối mạnh sẽ khó thực thi. Với các vấn đề hành chính, biểu quyết đa số giúp tránh bế tắc. Quy chế nên ghi rõ loại vấn đề nào cần mức đồng ý nào.
Khi nào doanh nghiệp gia đình nên lập hội đồng gia đình?
Dấu hiệu thường gặp là khi có từ hai nhánh gia đình trở lên cùng sở hữu, khi có người nhà sở hữu cổ phần mà không làm việc trong công ty, hoặc khi thế hệ tiếp theo bắt đầu đến tuổi trưởng thành. Lập sớm trong lúc hòa thuận dễ hơn nhiều so với lập khi đã có tranh chấp.
Một gia đình nhỏ có thể dùng hình thức đơn giản hơn không?
Có. Gia đình chỉ gồm cha mẹ và hai, ba người con có thể thay hội đồng bằng buổi họp gia đình định kỳ vài lần một năm, có chương trình và biên bản, tách khỏi họp giao ban công ty. Điều cốt lõi là có diễn đàn riêng cho chuyện gia đình liên quan doanh nghiệp, không phải hình thức.