Doanh nghiệp gia đình là doanh nghiệp mà một gia đình nắm quyền sở hữu đủ để chi phối các quyết định quan trọng, và có ý định giữ quyền đó qua nhiều thế hệ. Ba yếu tố cùng lúc tạo nên bản chất của nó: sở hữu, kiểm soát và ý định chuyển giao. Một công ty có vài người nhà làm việc chưa chắc là doanh nghiệp gia đình; một tập đoàn niêm yết do một dòng họ giữ quyền biểu quyết chi phối thì vẫn là doanh nghiệp gia đình dù có hàng chục nghìn nhân viên.
Pháp luật Việt Nam không có khái niệm "doanh nghiệp gia đình". Đây là khái niệm quản trị, không phải loại hình đăng ký: một công ty TNHH, công ty cổ phần hay doanh nghiệp tư nhân đều có thể là doanh nghiệp gia đình. Điều làm nó khác biệt không nằm ở giấy đăng ký mà ở chỗ hai hệ thống có logic ngược nhau, gia đình và kinh doanh, phải cùng vận hành trong một tổ chức.
Bài này đi qua các cách định nghĩa đang dùng trong học thuật, phân biệt với những loại hình dễ nhầm, phân tích điểm mạnh và điểm yếu mang tính cấu trúc, tóm tắt những gì nghiên cứu thực nghiệm nói về hiệu quả của doanh nghiệp gia đình, và đưa ra một bộ câu hỏi để bạn tự xác định doanh nghiệp mình đang ở giai đoạn nào.
Ba tiêu chí định nghĩa: sở hữu, kiểm soát và ý định chuyển giao
Giới nghiên cứu mất nhiều năm tranh luận về định nghĩa vì mỗi cách định nghĩa cho ra một tỷ lệ doanh nghiệp gia đình rất khác nhau trong cùng một nền kinh tế. Cách hẹp nhất đòi hỏi gia đình vừa nắm đa số vốn, vừa có nhiều thế hệ tham gia điều hành; cách rộng nhất chỉ cần gia đình có ảnh hưởng chi phối đến định hướng chiến lược. Tùy cách chọn, tỷ lệ doanh nghiệp gia đình trong cùng một tập dữ liệu có thể chênh nhau vài chục điểm phần trăm, nên khi đọc một con số kiểu "phần lớn doanh nghiệp trên thế giới là doanh nghiệp gia đình", bạn cần hỏi ngay họ định nghĩa thế nào.
Nhóm chuyên gia do Ủy ban châu Âu triệu tập cuối thập niên 2000 đưa ra một định nghĩa thực dụng: quyền ra quyết định đa số thuộc về người sáng lập hoặc gia đình họ, ít nhất một thành viên gia đình tham gia chính thức vào việc quản trị; với công ty niêm yết, ngưỡng được hạ xuống còn khoảng một phần tư quyền biểu quyết vì cổ đông còn lại thường phân tán. Còn Jess Chua, James Chrisman và Pramodita Sharma (1999) cho rằng sở hữu và điều hành chưa đủ: điều quyết định là hành vi, tức gia đình có tầm nhìn và ý định định hình doanh nghiệp qua các thế hệ hay không.
Với người quản lý, định nghĩa của Chua và cộng sự hữu ích hơn cả, vì nó chỉ đúng chỗ phát sinh các vấn đề đặc thù. Một công ty do hai anh em sáng lập, chưa hề nghĩ tới chuyện để lại cho con, sẽ gặp vấn đề của quan hệ đối tác nhiều hơn vấn đề kế nghiệp. Khi ý định chuyển giao xuất hiện, các câu hỏi về hiến chương gia đình, người kế nghiệp, chia cổ phần cho con không làm việc mới trở nên cấp thiết.
Phân biệt với những loại hình dễ nhầm
Nhiều người dùng "doanh nghiệp gia đình" để chỉ mọi cơ sở kinh doanh nhỏ có người nhà cùng làm. Bảng dưới tách các trường hợp hay bị gộp chung:
| Loại hình | Bản chất | Có phải doanh nghiệp gia đình? |
|---|---|---|
| Hộ kinh doanh do vợ chồng cùng làm | Hình thức kinh doanh cá thể, chủ hộ chịu trách nhiệm vô hạn | Có tính gia đình nhưng thường chưa tách tổ chức khỏi hộ; vấn đề quản trị chủ yếu là tách tiền nhà và tiền buôn bán |
| Doanh nghiệp tư nhân | Loại hình pháp lý do một cá nhân làm chủ, trách nhiệm vô hạn | Có thể, nếu người nhà cùng tham gia và có ý định để lại; nhưng loại hình này khó chia sở hữu cho nhiều người kế nghiệp |
| Công ty có vài người thân làm nhân viên | Quan hệ lao động, không phải quan hệ sở hữu | Không, nếu gia đình đó không nắm quyền chi phối |
| Công ty do hai người bạn đồng sáng lập | Quan hệ đối tác | Chưa, cho tới khi một hoặc cả hai gia đình đưa thế hệ sau vào sở hữu và điều hành |
| Tập đoàn niêm yết, một dòng họ giữ quyền biểu quyết chi phối | Công ty đại chúng | Có; vấn đề đặc thù chuyển sang bảo vệ cổ đông thiểu số và quan hệ giữa gia đình với thị trường |
Điểm cần nhớ: dấu hiệu quyết định không phải quy mô hay loại hình, mà là việc quyền lực trong doanh nghiệp có gắn với quan hệ huyết thống, hôn nhân hay không. Khi có, những câu hỏi như "ai được làm giám đốc", "con dâu có được nắm cổ phần không" sẽ chen vào các quyết định vốn chỉ nên dựa trên tiêu chí kinh doanh.
Những điểm mạnh có thật, không chỉ là cảm tính
Chân trời thời gian dài. Gia đình nghĩ tới thế hệ sau nên ít chịu sức ép kết quả quý như ban điều hành làm thuê. Doanh nghiệp gia đình dễ chấp nhận khoản đầu tư hoàn vốn chậm như nhà máy, đất đai, đào tạo tay nghề, vùng nguyên liệu, những thứ mà một giám đốc nhiệm kỳ ba năm có thể né.
Vốn kiên nhẫn và thận trọng với nợ. Khảo sát ở nhiều nước cho thấy doanh nghiệp gia đình thường dùng đòn bẩy thấp hơn doanh nghiệp cùng ngành. Lý do không hoàn toàn là khôn ngoan tài chính: phá sản đồng nghĩa với mất tài sản và danh dự của cả dòng họ, nên họ né rủi ro sụp đổ. Mặt trái là đôi khi họ bỏ qua cả cơ hội tăng trưởng hợp lý.
Chi phí giám sát thấp ở giai đoạn đầu. Khi người sở hữu cũng là người điều hành, vấn đề người đại diện kinh điển mà Michael Jensen và William Meckling (1976) mô tả gần như biến mất: không ai cần giám sát giám đốc vì giám đốc chính là chủ. Quyết định nhanh, ít tầng nấc.
Uy tín gắn với họ tên. Khi tên gia đình gắn với sản phẩm, uy tín trở thành tài sản chung mà cả nhà phải giữ. Với khách hàng và nhà cung cấp, đây là một loại cam kết đáng tin, nhất là trong những ngành mà hợp đồng khó thực thi đầy đủ.
Văn hóa và lòng trung thành. Nhân viên lâu năm thường gắn bó với một gia đình chủ cụ thể hơn là với một pháp nhân trừu tượng. Ở doanh nghiệp sản xuất truyền thống, điều này giữ được tay nghề và tri thức ngầm qua nhiều năm.
Điểm yếu mang tính cấu trúc
Vai trò chồng lấn. Một người có thể cùng lúc là con, cổ đông và trưởng phòng. Khi bố phê bình con trong cuộc họp giao ban, khó biết đó là giám đốc nhận xét cấp dưới hay cha mắng con. Sự nhập nhằng này là gốc của phần lớn xung đột.
Chọn người theo huyết thống. Xác suất người giỏi nhất cho một vị trí lại tình cờ là con của chủ không cao. Khi các vị trí chủ chốt được dành cho người nhà, doanh nghiệp tự thu hẹp nguồn nhân tài và phát tín hiệu cho người ngoài rằng trần thăng tiến của họ đã có sẵn.
Lòng vị tha làm méo kỷ luật. William Schulze và cộng sự (2001) chỉ ra một nghịch lý: chính tình thương của cha mẹ làm phát sinh chi phí người đại diện mới. Cha mẹ khó sa thải con kém hiệu quả, con biết điều đó nên có ít động lực cố gắng. Vấn đề người đại diện không biến mất, nó chỉ đổi hình dạng.
Ngại pha loãng sở hữu. Nỗi sợ mất quyền kiểm soát khiến nhiều gia đình từ chối nhà đầu tư bên ngoài, kể cả khi doanh nghiệp cần vốn để tăng trưởng. Kết quả là doanh nghiệp bị giới hạn bởi khả năng tài chính của chính gia đình.
Chuyển giao thế hệ như một cú sốc. Doanh nghiệp bình thường thay giám đốc theo quy trình; doanh nghiệp gia đình thay người đứng đầu gắn với tuổi già, bệnh tật hoặc sự ra đi của người sáng lập, đi kèm chia tài sản và cảm xúc. Đây là thời điểm dễ đổ vỡ nhất trong vòng đời doanh nghiệp.
Nghiên cứu nói gì về hiệu quả của doanh nghiệp gia đình
Câu hỏi "doanh nghiệp gia đình làm ăn tốt hơn hay kém hơn" có câu trả lời ngắn: tùy vào gia đình đang đóng vai gì. Ronald Anderson và David Reeb (2003, Journal of Finance) phân tích các công ty trong rổ S&P 500 và thấy công ty có gia đình sáng lập nắm giữ đáng kể có hiệu quả không kém, thậm chí tốt hơn công ty không có gia đình chi phối. Nhưng Belén Villalonga và Raphael Amit (2006) tách nhỏ hơn và thấy giá trị được tạo ra chủ yếu khi người sáng lập còn làm CEO hoặc chủ tịch; khi con cháu lên làm CEO, giá trị doanh nghiệp có xu hướng giảm.
Bằng chứng mạnh nhất về tác động của việc trao ghế CEO cho người nhà đến từ Đan Mạch. Morten Bennedsen và cộng sự (2007) dùng dữ liệu đăng ký doanh nghiệp đầy đủ và một kỹ thuật thống kê dựa trên việc người sáng lập có con trai đầu lòng hay không, để tách tác động nhân quả khỏi sự tự lựa chọn. Kết quả: doanh nghiệp chuyển giao cho người trong gia đình có lợi nhuận giảm rõ rệt so với doanh nghiệp thuê CEO bên ngoài. Francisco Pérez-González (2006) cũng thấy kết quả tương tự với các công ty Mỹ.
Vì sao nhiều gia đình vẫn chọn người nhà dù biết cái giá về hiệu quả? Luis Gómez-Mejía và cộng sự (2007) đề xuất khái niệm của cải cảm xúc xã hội (socioemotional wealth): gia đình không chỉ tối đa hóa lợi nhuận mà còn bảo vệ quyền kiểm soát, danh tiếng, sự nối dõi và bản sắc. Nghiên cứu của họ trên các xưởng ép dầu ô liu ở Tây Ban Nha cho thấy các gia đình chấp nhận rủi ro kinh doanh cao hơn để không phải gia nhập hợp tác xã và mất quyền tự quyết. Hiểu điều này giúp bạn đọc đúng hành vi của doanh nghiệp gia đình: những quyết định trông kém hợp lý về tài chính thường hợp lý trong hàm mục tiêu rộng hơn của gia đình.
Ba giai đoạn sở hữu và vấn đề riêng của từng giai đoạn
Kelin Gersick, John Davis, Marion McCollom Hampton và Ivan Lansberg trong cuốn Generation to Generation (1997) mô tả sự tiến hóa của doanh nghiệp gia đình theo ba trục: sở hữu, gia đình và kinh doanh. Trục sở hữu là trục hữu ích nhất để chẩn đoán nhanh:
- Chủ sở hữu kiểm soát: một người, hoặc một cặp vợ chồng, nắm quyền quyết định. Vấn đề chính là tập trung quyền lực, phụ thuộc vào sức khỏe và trí tuệ của một người, và việc chuẩn bị người thay thế thường bị trì hoãn.
- Hợp danh anh chị em: thế hệ thứ hai cùng sở hữu. Vấn đề chuyển sang chia sẻ quyền lực giữa những người ngang hàng, phân vai, xử lý người không làm việc trong công ty nhưng vẫn có cổ phần, và cơ chế khi một người muốn rút ra.
- Liên minh anh em họ: thế hệ thứ ba trở đi, cổ phần chia cho hàng chục người thuộc nhiều nhánh. Vấn đề trở thành quản trị một cộng đồng cổ đông đa dạng: chính sách cổ tức, thanh khoản cho người muốn bán, đại diện các nhánh trong hội đồng quản trị, và giữ được bản sắc chung.
Mỗi bước chuyển giữa các giai đoạn đòi hỏi một bộ quy tắc khác. Sai lầm phổ biến là cố vận hành liên minh anh em họ bằng thói quen của thời chủ sở hữu kiểm soát, tức mọi chuyện do một người quyết miệng, trong khi số người có quyền lợi đã tăng gấp nhiều lần.
Tự chẩn đoán doanh nghiệp của bạn
Trả lời lần lượt các câu hỏi dưới đây, tốt nhất là cùng những thành viên gia đình chủ chốt, rồi so sánh câu trả lời của từng người. Chỗ các câu trả lời lệch nhau chính là nơi cần làm quản trị trước:
- Ai đang nắm bao nhiêu phần trăm sở hữu, trên giấy tờ và trên thực tế? Có phần vốn nào đứng tên hộ, hoặc là tài sản chung vợ chồng mà người kia chưa biết rõ không?
- Gia đình có ý định để lại doanh nghiệp cho thế hệ sau không, hay sẵn sàng bán khi có giá tốt? Mọi người trong gia đình có cùng ý định đó không?
- Người nhà nào đang làm việc trong công ty, ở vị trí nào, được chọn vào theo tiêu chí gì và lương được tính ra sao?
- Nếu người đứng đầu mất khả năng điều hành từ ngày mai, ai sẽ ký, ai sẽ quyết, và cổ phần của người đó sẽ đi về đâu?
- Các bất đồng giữa thành viên gia đình về chuyện công ty hiện được giải quyết ở đâu: trong bữa cơm, trong cuộc họp giao ban, hay không được giải quyết?
- Có khoản tiền, tài sản nào đang dùng lẫn giữa gia đình và công ty mà kế toán không phân biệt được không?
Nếu câu thứ tư không có câu trả lời rõ ràng, việc ưu tiên hàng đầu là kế hoạch dự phòng khẩn cấp, trước cả chiến lược tăng trưởng. Các câu còn lại dẫn bạn tới những công cụ cụ thể: mô hình ba vòng tròn để phân vai, hiến chương gia đình, hội đồng gia đình, chính sách người nhà làm việc và tách tài sản.
Câu hỏi thường gặp
Doanh nghiệp gia đình có cần đăng ký loại hình riêng không?
Không. Pháp luật Việt Nam không có loại hình doanh nghiệp gia đình. Bạn chọn loại hình như mọi doanh nghiệp khác: công ty TNHH, công ty cổ phần hay doanh nghiệp tư nhân. Tuy vậy, lựa chọn loại hình ảnh hưởng lớn đến việc chia sở hữu cho nhiều người kế nghiệp về sau, nên cần tính từ đầu.
Công ty niêm yết có còn được coi là doanh nghiệp gia đình không?
Có, nếu một gia đình vẫn nắm đủ quyền biểu quyết để chi phối hội đồng quản trị và định hướng chiến lược. Nhiều tập đoàn lớn trên thế giới đã niêm yết hàng chục năm vẫn được giới nghiên cứu xếp vào nhóm doanh nghiệp gia đình. Vấn đề quản trị khi đó chuyển sang bảo vệ cổ đông thiểu số.
Doanh nghiệp gia đình có kém minh bạch hơn doanh nghiệp khác không?
Không nhất thiết, nhưng rủi ro giao dịch với người có liên quan cao hơn vì quan hệ gia đình chồng chéo với quan hệ kinh doanh. Nghiên cứu về các thị trường mới nổi cho thấy rủi ro chiếm đoạt lợi ích của cổ đông nhỏ là vấn đề chính, nên công bố thông tin và kiểm soát giao dịch liên quan càng quan trọng.
Có nên tránh dùng tên gia đình làm tên công ty không?
Dùng tên gia đình tạo uy tín và cam kết, nhưng gắn chặt danh tiếng doanh nghiệp với dòng họ. Nếu sau này bán công ty, người mua có thể muốn giữ tên đó, khi ấy cần thỏa thuận rõ quyền dùng tên. Nếu gia đình có nhiều nhánh, tên chung cũng có thể trở thành điểm tranh chấp.
Doanh nghiệp gia đình nhỏ có cần làm quản trị gia đình không?
Mức độ khác nhau nhưng các vấn đề gốc thì giống nhau. Một doanh nghiệp nhỏ không cần hội đồng gia đình chính thức, nhưng vẫn cần thỏa thuận về ai được làm việc, lương tính ra sao, cổ phần đi về đâu khi có biến cố. Viết ra sớm khi mọi người còn hòa thuận rẻ hơn nhiều so với sửa khi đã có mâu thuẫn.
Thế hệ thứ hai không muốn tiếp quản thì sao?
Đây là tình huống phổ biến và không phải thất bại. Gia đình có thể giữ vai trò chủ sở hữu và thuê người điều hành chuyên nghiệp, bán một phần cho đối tác chiến lược, hoặc bán toàn bộ khi doanh nghiệp đang ở đỉnh. Điều cần tránh là ép người không muốn vào ghế điều hành, vì cái giá thường là cả doanh nghiệp lẫn quan hệ gia đình.