Doanh nghiệp gia đình khó qua thế hệ thứ ba vì số người có quyền lợi tăng nhanh hơn nhiều so với giá trị doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo không di truyền, và sự gắn kết giữa các nhánh gia đình yếu dần theo khoảng cách huyết thống. Đến đời cháu, một doanh nghiệp thường phải nuôi hàng chục cổ đông có kỳ vọng khác nhau, trong khi thị trường mà người sáng lập từng thành công có thể đã thay đổi hẳn.
Câu "giàu không quá ba đời" có phiên bản ở nhiều nền văn hóa: tiếng Anh có "shirtsleeves to shirtsleeves in three generations", tiếng Hoa có câu tương đương. Con số hay được trích kèm, khoảng ba mươi phần trăm doanh nghiệp gia đình qua được thế hệ thứ hai và khoảng một phần tám qua được thế hệ thứ ba, thường được truy về nghiên cứu của John L. Ward. Nhưng con số này hay bị hiểu sai, và hiểu sai dẫn tới bài học sai.
Bài này xem lại con số đó có nghĩa gì, phân tích năm cơ chế gây suy yếu, rồi đi qua những gì các gia đình bền lâu đã làm khác.
Con số hay trích: nó đo cái gì và không đo cái gì
Trong cuốn Keeping the Family Business Healthy (1987), John Ward theo dõi một mẫu khoảng hai trăm doanh nghiệp sản xuất ở bang Illinois của Mỹ qua nhiều thập kỷ, và thấy chỉ một phần nhỏ còn nằm trong tay cùng một gia đình sau hai, ba lần chuyển giao. Con số này sau đó được lặp lại rộng rãi, thường bị bỏ mất bối cảnh: một mẫu nhỏ, một ngành, một bang, một giai đoạn lịch sử.
Quan trọng hơn, "không còn là doanh nghiệp gia đình" không đồng nghĩa với "thất bại". Một doanh nghiệp có thể rời khỏi danh sách vì gia đình bán nó với giá tốt, sáp nhập vào một tập đoàn lớn hơn, hay chuyển đổi thành công ty đại chúng phân tán sở hữu. Ngược lại, tỷ lệ sống sót của doanh nghiệp nói chung, không riêng doanh nghiệp gia đình, qua vài chục năm vốn đã thấp. So sánh đúng phải là doanh nghiệp gia đình so với doanh nghiệp cùng tuổi, cùng ngành, và nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi so như vậy, khoảng cách hẹp hơn nhiều so với ấn tượng mà câu tục ngữ tạo ra.
Điều đó không có nghĩa câu tục ngữ vô căn cứ. Nó chỉ có nghĩa con số không phải định mệnh, và câu hỏi hữu ích không phải "có bao nhiêu phần trăm sống sót" mà là "điều gì cụ thể làm doanh nghiệp suy yếu khi qua thế hệ, và gia đình kiểm soát được điều nào".
Cơ chế thứ nhất: toán học của cây gia phả
Hãy xét một ví dụ giả định. Người sáng lập sở hữu trọn công ty, có ba người con. Mỗi người con lại có ba người con. Ở thế hệ thứ ba, chín người cháu mỗi người nắm khoảng một phần chín công ty, nếu chia đều và không ai bán. Ở thế hệ thứ tư, con số có thể lên hai mươi bảy. Trong khi đó, để mỗi người ở thế hệ thứ ba có mức sống từ cổ tức như ông bà ngày trước, lợi nhuận công ty phải tăng gấp chín lần. Rất ít doanh nghiệp tăng trưởng nhanh như vậy trong vài chục năm.
Hệ quả không chỉ là tiền. Số người có quyền biểu quyết tăng làm việc ra quyết định chậm lại, và mỗi người cháu sở hữu một phần nhỏ thì cảm giác làm chủ cũng nhỏ. Một người cháu đang là bác sĩ ở nước ngoài, nắm một phần chín công ty, có lý do hợp lý để muốn bán phần của mình, trong khi người cháu đang điều hành muốn giữ lại toàn bộ lợi nhuận để tái đầu tư. Áp lực thanh khoản từ những cổ đông như vậy là một trong những lý do phổ biến nhất khiến gia đình phải bán doanh nghiệp.
Đây là cơ chế duy nhất hoàn toàn có thể dự báo trước, vì nó chỉ phụ thuộc vào số con cháu và cách chia. Gia đình nào vẽ sơ đồ sở hữu cho hai thế hệ tới sẽ thấy ngay vấn đề, và có thời gian chuẩn bị cơ chế mua lại, chính sách cổ tức hay cấu trúc công ty mẹ.
Bốn cơ chế còn lại
Năng lực không di truyền. Người sáng lập thường là người có năng lực đặc biệt, và về mặt thống kê, con của người có năng lực đặc biệt có xu hướng gần mức trung bình hơn, hiện tượng mà Francis Galton gọi là hồi quy về trung bình từ thế kỷ XIX. Khi gia đình chỉ chọn người lãnh đạo trong một nhóm nhỏ là con cháu mình, xác suất có người giỏi nhất cho vị trí đó giảm. Các nghiên cứu của Pérez-González (2006) và Bennedsen cùng cộng sự (2007) đều ghi nhận hiệu quả giảm khi trao ghế CEO cho người thừa kế.
Mô hình kinh doanh già đi. Doanh nghiệp được xây quanh một cơ hội thị trường cụ thể của thời người sáng lập. Ba mươi năm sau, cơ hội đó có thể đã biến mất. Thế hệ sau thừa hưởng tài sản và quy trình, nhưng không phải lúc nào cũng thừa hưởng tinh thần khởi nghiệp để tìm cơ hội mới. Nhiều doanh nghiệp gia đình lâu đời thực ra đã đổi ngành chính vài lần.
Gắn kết yếu dần. Anh chị em ruột lớn lên chung một nhà, có ký ức chung. Anh em họ có thể lớn lên ở các thành phố khác nhau, ít gặp nhau, có những người cha mẹ từng bất hòa. Cảm giác "của chung gia đình" yếu dần, thay bằng cách nhìn của nhà đầu tư thuần túy. Khi đó, những hy sinh lợi ích ngắn hạn vì doanh nghiệp, vốn tự nhiên ở thế hệ đầu, trở nên khó thuyết phục.
Phong cách sống thay đổi. Thế hệ lớn lên trong giàu có có kỳ vọng tiêu dùng cao hơn, ít trải nghiệm thiếu thốn, và đôi khi rút tiền khỏi doanh nghiệp nhiều hơn mức doanh nghiệp tạo ra. Đây là cơ chế mà câu tục ngữ nhấn mạnh nhất, nhưng thực tế nó thường là hệ quả của ba cơ chế trước hơn là nguyên nhân gốc.
Hiểu lầm phổ biến và thực tế
Câu tục ngữ khiến nhiều người rút ra những bài học không đúng. Bảng dưới đối chiếu một số hiểu lầm thường gặp:
| Hiểu lầm | Thực tế |
|---|---|
| Thế hệ thứ ba thất bại vì hư hỏng, lười biếng | Áp lực cấu trúc như pha loãng sở hữu, số cổ đông tăng và mô hình kinh doanh già đi thường quan trọng hơn tính cách cá nhân |
| Doanh nghiệp không còn trong tay gia đình là đã thất bại | Bán đúng lúc với giá tốt có thể là quyết định tối ưu cho cả gia đình lẫn doanh nghiệp |
| Chỉ cần chọn đúng người kế nghiệp là đủ | Người kế nghiệp giỏi vẫn có thể bị cổ đông gia đình bất đồng làm tê liệt nếu thiếu cơ chế quản trị sở hữu |
| Giữ cổ phần tập trung trong một người là cách an toàn | Tập trung giúp quyết định nhanh nhưng có thể gây tranh chấp thừa kế và cảm giác bất công giữa các nhánh |
| Doanh nghiệp gia đình lâu đời là doanh nghiệp không thay đổi | Nhiều doanh nghiệp gia đình lâu đời đã đổi ngành chính hoặc mô hình kinh doanh nhiều lần |
Điểm chung của các hiểu lầm là đổ lỗi cho con người thay vì nhìn vào cấu trúc. Cấu trúc thì có thể thiết kế lại; tính cách của thế hệ sau thì gia đình kiểm soát được ít hơn nhiều.
Các gia đình bền lâu đã làm gì khác
Không có công thức chung, nhưng các trường hợp doanh nghiệp gia đình tồn tại nhiều thế hệ thường có một số điểm chung. Hiệp hội Les Hénokiens, nhóm các doanh nghiệp gia đình có tuổi đời từ hai trăm năm trở lên, là một nguồn tư liệu hay được nhắc tới. Một số cách làm tiêu biểu:
- Tỉa cây gia phả có trật tự. Tạo cơ chế để thành viên muốn rút có thể bán cổ phần với giá công bằng, do gia đình hoặc công ty mua lại theo công thức định giá thỏa thuận trước. Sở hữu nhờ đó tập trung vào những người thật sự gắn bó, không để cổ đông bất mãn mắc kẹt.
- Tách lãnh đạo khỏi huyết thống khi cần. Ở Nhật Bản, tập quán nhận con nuôi trưởng thành, thường là con rể, để kế nghiệp đã tồn tại nhiều thế kỷ. Nghiên cứu của Vikas Mehrotra, Randall Morck và cộng sự (2013) cho thấy doanh nghiệp do người thừa kế được nhận nuôi điều hành có hiệu quả tốt hơn doanh nghiệp do người thừa kế huyết thống điều hành. Phiên bản hiện đại là thuê CEO chuyên nghiệp trong khi gia đình giữ vai trò chủ sở hữu.
- Tái tạo danh mục kinh doanh. Coi gia đình là nhà đầu tư dài hạn chứ không phải người giữ một công ty cố định; dùng dòng tiền từ mảng cũ để nuôi mảng mới.
- Quản trị gia đình thành văn từ sớm. Hiến chương, hội đồng gia đình, chính sách cổ tức và người nhà làm việc được thiết lập khi còn ở thế hệ hai, trước khi số cổ đông bùng lên.
- Giáo dục cổ đông thế hệ sau. Dạy con cháu đọc báo cáo tài chính, hiểu quyền và trách nhiệm của cổ đông, kể lại lịch sử gia đình, để họ trở thành chủ sở hữu có trách nhiệm dù không điều hành.
Một ví dụ lịch sử hay được nhắc là Kongō Gumi, công ty xây dựng đền chùa ở Nhật được cho là thành lập từ thế kỷ VI và do cùng một gia đình điều hành qua nhiều thế kỷ, trước khi gặp khó khăn tài chính và được một tập đoàn xây dựng khác tiếp nhận năm 2006. Ngay cả trường hợp bền nhất cũng cho thấy: tồn tại lâu không miễn nhiễm với thay đổi thị trường.
Bài tập dự báo cho gia đình bạn
Bài tập dưới đây giúp nhìn thấy trước áp lực của thế hệ thứ ba, ngay cả khi doanh nghiệp đang ở thế hệ đầu:
- Vẽ sơ đồ gia đình ba thế hệ, ghi số con hiện có và dự kiến của mỗi nhánh.
- Tính tỷ lệ sở hữu của từng người ở thế hệ thứ ba nếu cổ phần được chia theo di chúc hiện tại hoặc theo pháp luật về thừa kế nếu chưa có di chúc.
- Ước tính lợi nhuận cần có để mỗi người ở thế hệ thứ ba nhận cổ tức tương đương mức hiện nay của thế hệ đầu. So với tốc độ tăng trưởng thực tế của doanh nghiệp trong mười năm qua.
- Liệt kê những người ở thế hệ thứ hai và ba nhiều khả năng sẽ muốn bán phần của mình, và ước tính số tiền cần để mua lại.
- Đánh giá mô hình kinh doanh hiện tại: còn phù hợp trong hai mươi năm tới không, nếu không thì gia đình định nuôi mảng mới bằng nguồn nào.
Kết quả thường gây bất ngờ: khoảng cách giữa kỳ vọng và khả năng của doanh nghiệp lớn hơn nhiều so với cảm nhận. Phát hiện điều đó khi còn hai mươi năm để chuẩn bị tốt hơn rất nhiều so với phát hiện ở bàn hòa giải.
Câu hỏi thường gặp
Con số khoảng ba mươi phần trăm doanh nghiệp qua thế hệ hai có đáng tin không?
Con số này bắt nguồn từ một mẫu nhỏ doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ và đã bị lặp lại rộng rãi ngoài bối cảnh. Nó cho thấy chuyển giao là thách thức thật, nhưng không nên dùng như quy luật chung, và cũng không nên hiểu mọi doanh nghiệp rời khỏi tay gia đình là thất bại.
Doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam đang ở thế hệ nào?
Phần lớn doanh nghiệp tư nhân Việt Nam hình thành từ sau Đổi mới, nên nhiều doanh nghiệp đang trong hoặc sắp bước vào lần chuyển giao đầu tiên từ người sáng lập sang thế hệ thứ hai. Điều này khiến kinh nghiệm quốc tế về chuyển giao thế hệ đặc biệt có giá trị tham khảo vào lúc này.
Gia đình nhiều con có bất lợi hơn gia đình ít con không?
Về mặt cơ học, nhiều con làm sở hữu pha loãng nhanh hơn và tăng số người có kỳ vọng. Nhưng gia đình đông cũng có nhiều ứng viên hơn cho vị trí lãnh đạo. Bất lợi chỉ thành vấn đề khi không có cơ chế mua lại cổ phần và quản trị cổ đông phù hợp.
Bán doanh nghiệp có phải là thất bại của gia đình không?
Không nhất thiết. Nếu thế hệ sau không muốn hoặc không đủ điều kiện điều hành, mô hình kinh doanh đang đối diện thay đổi lớn, hoặc có người mua trả giá cao hơn giá trị gia đình có thể tạo ra, bán là bảo toàn tài sản. Nhiều gia đình bán doanh nghiệp rồi tiếp tục cùng nhau đầu tư dưới hình thức khác.
Có nên giới hạn số người được sở hữu cổ phần trong gia đình không?
Một số gia đình chọn chỉ cho thành viên làm việc trong công ty nắm cổ phần, bù cho người khác bằng tài sản khác. Cách này giữ sở hữu tập trung nhưng có thể bị coi là bất công. Cách khác là cho mọi người sở hữu nhưng có cơ chế mua lại rõ ràng. Lựa chọn nên ghi vào hiến chương và điều lệ.