Xung đột trong doanh nghiệp gia đình là bất đồng giữa các thành viên gia đình, hoặc giữa gia đình với người ngoài trong công ty, về những vấn đề liên quan đến doanh nghiệp: chiến lược, vị trí, tiền, quyền lực, cách đối xử. Điều làm nó khác xung đột ở doanh nghiệp thông thường là không ai có thể rời đi trọn vẹn: một nhân viên bất đồng có thể nghỉ việc, nhưng một người con vẫn là con dù đã rời công ty, và vẫn ngồi chung mâm cơm ngày Tết.
Xung đột tự nó không xấu. Bất đồng về chiến lược, nếu được xử lý tốt, giúp doanh nghiệp tránh những quyết định một chiều. Vấn đề là ở doanh nghiệp gia đình, bất đồng công việc rất dễ chuyển thành mâu thuẫn tình cảm, và mâu thuẫn tình cảm thì kéo dài qua nhiều thế hệ. Bài này phân loại xung đột, giải thích cơ chế leo thang, và đi qua các công cụ từ phòng ngừa tới hòa giải và, khi cần, tách rời có trật tự.
Một lưu ý trước khi đi vào chi tiết: phần lớn xung đột kéo dài trong doanh nghiệp gia đình không bắt đầu từ một sự kiện lớn, mà từ những kỳ vọng không được nói ra rồi tích tụ qua nhiều năm, như lời hứa miệng về cổ phần, cảm giác bị đối xử khác với anh chị em, hay một quyết định nhân sự không được giải thích. Vì vậy công cụ hiệu quả nhất thường là công cụ làm cho kỳ vọng hiện ra thành chữ từ sớm.
Năm dạng xung đột phổ biến
Xung đột thế hệ. Người sáng lập muốn giữ cách làm đã đưa họ tới thành công; thế hệ sau muốn đổi mới, số hóa, chuyên nghiệp hóa. Thường đi kèm câu hỏi ai thật sự có quyền quyết định khi con đã giữ chức danh nhưng bố vẫn ký.
Xung đột anh chị em. Ganh đua từ thời thơ ấu mang vào phòng họp: ai được bố mẹ tin hơn, ai được chức cao hơn, ai được chia nhiều hơn. Khi cha mẹ còn, họ thường đóng vai trọng tài; khi cha mẹ không còn, thiếu người phân xử.
Xung đột giữa người điều hành và cổ đông không điều hành. Người làm việc trong công ty cảm thấy mình gánh việc cho cả nhà hưởng; người không làm việc cảm thấy bị gạt ra, nghi ngờ người điều hành trả lương cao cho mình và giữ lại lợi nhuận.
Xung đột liên quan con dâu, con rể. Người vào gia đình qua hôn nhân có góc nhìn khác, có lợi ích của gia đình nhỏ, và đôi khi trở thành người phát ngôn cho những bất mãn mà người bạn đời không nói ra. Họ cũng hay bị đổ lỗi cho những căng thẳng vốn đã có sẵn.
Xung đột giữa gia đình và quản lý ngoài gia đình. Quản lý chuyên nghiệp bị người nhà đi đường vòng, hoặc bị kéo vào phe này phe kia. Kết quả thường là người giỏi rời đi, để lại tổ chức yếu hơn.
Xung đột công việc biến thành mâu thuẫn tình cảm như thế nào
Karen Jehn (1995) phân biệt hai loại xung đột trong nhóm làm việc: xung đột nhiệm vụ, tức bất đồng về nội dung công việc như nên mở thị trường nào, đầu tư máy móc gì; và xung đột quan hệ, tức căng thẳng cá nhân, khó chịu, mất lòng tin. Về sau bà bổ sung loại thứ ba là xung đột quy trình, bất đồng về cách phân việc và ai có quyền gì. Nghiên cứu theo hướng này cho thấy xung đột nhiệm vụ ở mức vừa phải có thể cải thiện chất lượng quyết định, trong khi xung đột quan hệ gần như luôn có hại.
Ở doanh nghiệp gia đình, ranh giới giữa hai loại rất mỏng. Khi người anh phản đối đề xuất của em gái về mở chi nhánh, em gái có thể nghe ra "anh luôn coi thường em", vì đó là điều đã được cảm nhận từ nhỏ. Một bất đồng về số liệu biến thành câu chuyện về sự tôn trọng. Ngược lại, những mâu thuẫn cá nhân chưa giải quyết, như ai chăm sóc bố mẹ nhiều hơn hay chuyện chia đất của ông bà, có thể ngụy trang thành bất đồng kinh doanh: người ta phản đối đề xuất không vì nó dở mà vì ai đưa ra nó.
Xung đột quy trình là loại hay bị bỏ qua nhưng lại phổ biến nhất ở doanh nghiệp gia đình chưa có quản trị thành văn. Không có quy tắc ai quyết việc gì, mọi quyết định đều có thể bị tranh cãi về thẩm quyền trước khi bàn đến nội dung. Đó là lý do vì sao các công cụ như hiến chương, ma trận phân quyền, chính sách người nhà làm việc lại có tác dụng phòng ngừa xung đột: chúng giải quyết xung đột quy trình trước khi nó xảy ra.
Các nấc leo thang của xung đột
Friedrich Glasl, nhà nghiên cứu xung đột người Áo, đề xuất mô hình chín nấc leo thang (1980) được dùng nhiều trong hòa giải. Có thể gom thành ba chặng để dễ nhận diện trong doanh nghiệp gia đình:
- Chặng một: còn có thể cùng thắng. Các bên tranh luận gay gắt, quan điểm cứng lại, bắt đầu nói chuyện qua người khác thay vì trực tiếp. Vẫn còn mong muốn giải quyết vì lợi ích chung. Đây là lúc tự giải quyết hoặc nhờ hội đồng gia đình là hiệu quả nhất.
- Chặng hai: một bên thắng, một bên thua. Các bên lập liên minh, kéo người khác về phe mình, công khai làm mất mặt nhau, đưa ra tối hậu thư. Mục tiêu chuyển từ giải quyết vấn đề sang thắng đối phương. Ở chặng này thường cần người hòa giải bên ngoài có chuyên môn.
- Chặng ba: cùng thua. Các bên sẵn sàng chịu thiệt miễn đối phương thiệt hơn: chặn mọi quyết định của hội đồng quản trị, kiện tụng, tiết lộ thông tin bất lợi, thậm chí làm hại chính doanh nghiệp. Lúc này, mục tiêu thực tế thường là tách rời có trật tự hơn là hàn gắn.
Giá trị của mô hình là giúp gia đình nhận ra mình đang ở đâu và chọn đúng công cụ. Cách sai phổ biến là dùng công cụ của chặng một, như một bữa cơm làm hòa, cho xung đột đã ở chặng hai; hoặc nhảy thẳng sang kiện tụng khi xung đột còn ở chặng một.
Công cụ phòng ngừa và giải quyết theo từng chặng
Bảng dưới gợi ý công cụ phù hợp. Nhiều công cụ phòng ngừa cần được thiết lập từ khi gia đình còn hòa thuận mới có tác dụng:
| Chặng | Công cụ | Ghi chú |
|---|---|---|
| Phòng ngừa | Hiến chương gia đình, ma trận phân quyền, chính sách người nhà làm việc, chính sách cổ tức | Giải quyết trước các xung đột quy trình và kỳ vọng |
| Phòng ngừa | Hội đồng gia đình họp định kỳ; kênh thông tin cho cổ đông không điều hành | Giảm nghi ngờ do thiếu thông tin |
| Chặng một | Đối thoại có cấu trúc trong hội đồng gia đình; người điều phối nội bộ được các bên tin | Tách rõ vấn đề công việc với vấn đề cá nhân |
| Chặng hai | Hòa giải bởi người trung lập có chuyên môn; tư vấn quản trị gia đình; tư vấn tâm lý nếu cần | Hòa giải giữ được quan hệ và bảo mật tốt hơn tòa án |
| Chặng ba | Thực thi điều khoản mua bán cổ phần; trọng tài thương mại hoặc tòa án; tách doanh nghiệp | Mục tiêu là tách rời có trật tự, bảo toàn giá trị doanh nghiệp |
Ở Việt Nam, ngoài hòa giải thương mại và trọng tài thương mại, các bên có thể tìm hiểu cơ chế hòa giải, đối thoại tại tòa án theo luật năm 2020 trước khi đi vào tố tụng. Điều kiện, thủ tục cụ thể cần kiểm văn bản hiện hành.
Điều khoản mua bán cổ phần: lối thoát được thiết kế trước
Khi các cổ đông gia đình bất đồng tới mức bế tắc, ví dụ hai nhánh nắm tỷ lệ ngang nhau và chặn mọi nghị quyết của nhau, doanh nghiệp có thể tê liệt nhiều năm. Cách phòng ngừa hiệu quả nhất là thỏa thuận từ trước một lối thoát trong thỏa thuận cổ đông, khi mọi người còn hòa thuận và chưa biết ai sẽ là bên muốn ra.
Các cơ chế thường gặp gồm: quyền ưu tiên mua, theo đó người muốn bán phải chào cho cổ đông gia đình trước; công thức định giá thỏa thuận trước, ví dụ dựa trên định giá độc lập hoặc một bội số đã thống nhất, để tránh tranh cãi về giá; điều khoản xử lý bế tắc, trong đó có dạng hay được gọi là "điều khoản súng hai nòng": một bên đưa ra mức giá, bên kia buộc phải chọn hoặc bán phần của mình với giá đó, hoặc mua phần của bên đưa giá với chính giá đó. Cơ chế này buộc người đưa giá phải đưa giá công bằng, vì họ không biết mình sẽ là người bán hay người mua.
Mỗi cơ chế có điểm yếu. Điều khoản súng hai nòng bất lợi cho bên ít tiền mặt hơn, vì dù giá công bằng họ có thể không đủ tiền mua. Quyền ưu tiên mua vô nghĩa nếu không ai trong gia đình đủ tiền. Vì vậy thỏa thuận cổ đông nên kèm lịch thanh toán trả dần và nguồn tài trợ, và phải được luật sư soạn cho phù hợp với loại hình doanh nghiệp và pháp luật hiện hành.
Khi tách rời là lựa chọn tốt nhất
Không phải xung đột nào cũng nên được hàn gắn bằng mọi giá. Khi các bên có tầm nhìn khác nhau căn bản về doanh nghiệp, khi lòng tin đã mất và các nỗ lực hòa giải đều thất bại, tiếp tục ở chung có thể phá hủy cả doanh nghiệp lẫn những gì còn lại của quan hệ gia đình. Tách rời có trật tự, qua việc một bên mua lại phần của bên kia, chia doanh nghiệp thành các công ty độc lập, hoặc cùng bán cho người ngoài, đôi khi là cách bảo toàn giá trị tốt nhất.
Lịch sử có một ví dụ nổi tiếng: hai anh em nhà Dassler ở thị trấn Herzogenaurach, Đức, cùng điều hành một xưởng giày, tách nhau cuối thập niên 1940 sau những bất đồng kéo dài. Mỗi người lập một công ty riêng, về sau trở thành Adidas và Puma. Câu chuyện thường được kể như bi kịch gia đình, nhưng nó cũng cho thấy tách rời không nhất thiết đồng nghĩa với phá hủy giá trị kinh doanh.
Nếu đi đến tách rời, vài nguyên tắc giúp giảm thiệt hại: định giá độc lập thay vì mặc cả cảm tính; tách cả những thứ vô hình như thương hiệu, khách hàng lớn, nhân sự chủ chốt, quyền dùng tên gia đình; thông báo cho nhân viên, khách hàng, ngân hàng một cách thống nhất; và để lại một kênh liên lạc giữa các nhánh gia đình cho những việc chung như chăm sóc cha mẹ, mộ phần, ngày giỗ.
Câu hỏi thường gặp
Có nên để bố mẹ làm trọng tài cho xung đột giữa các con không?
Ở giai đoạn đầu, cha mẹ thường là trọng tài tự nhiên và hiệu quả. Nhưng nếu mọi xung đột đều dồn lên cha mẹ, các con không học được cách tự giải quyết, và khi cha mẹ không còn, gia đình mất người phân xử duy nhất. Tốt hơn là cha mẹ dùng uy tín của mình để thiết lập cơ chế như hội đồng gia đình, rồi lùi lại.
Hòa giải khác trọng tài ở điểm nào?
Người hòa giải giúp các bên tự tìm ra thỏa thuận, không có quyền áp đặt kết quả. Trọng tài viên nghe hai bên rồi ra phán quyết có giá trị ràng buộc theo pháp luật về trọng tài. Hòa giải giữ quan hệ tốt hơn và linh hoạt hơn; trọng tài phù hợp khi các bên cần một kết luận dứt điểm mà vẫn muốn bảo mật hơn tòa án.
Làm sao biết xung đột đang ở mức cần người ngoài can thiệp?
Dấu hiệu thường gặp là các bên không còn nói chuyện trực tiếp, bắt đầu lôi kéo người khác về phe mình, đưa ra tối hậu thư, hoặc xung đột đã ảnh hưởng tới nhân viên và khách hàng. Khi đó, nỗ lực tự giải quyết thường làm tình hình tệ hơn, và một người trung lập có chuyên môn là lựa chọn hợp lý.
Con dâu, con rể có nên được tham gia giải quyết xung đột không?
Họ thường ảnh hưởng mạnh tới quan điểm của người bạn đời, nên loại họ hoàn toàn khỏi quá trình có thể khiến thỏa thuận không bền. Tuy vậy, với những vấn đề sở hữu, nhiều gia đình giới hạn quyền quyết định ở những người trực tiếp nắm cổ phần. Điều quan trọng là quy tắc đã có từ trước, không đặt ra giữa lúc tranh chấp.
Xung đột trong gia đình có làm doanh nghiệp mất giá trị không?
Có thể, theo nhiều cách: quyết định bị trì hoãn, quản lý giỏi rời đi, ngân hàng và đối tác mất niềm tin, chi phí pháp lý tăng. Ở mức nghiêm trọng, bế tắc của cổ đông có thể làm tê liệt doanh nghiệp nhiều năm. Vì vậy chi phí cho phòng ngừa như hiến chương hay hòa giải sớm thường rất nhỏ so với thiệt hại.