Tái cấu trúc tổ chức là thiết kế lại cách doanh nghiệp chia việc và phối hợp: bộ máy được nhóm theo chức năng, sản phẩm, khách hàng hay khu vực; mỗi cấp có bao nhiêu người quản lý và mỗi người quản lý bao nhiêu người (tầm kiểm soát); ai có quyền quyết định việc gì; và các đơn vị phối hợp với nhau qua cơ chế nào. Mục tiêu là để bộ máy phục vụ chiến lược mới, ra quyết định nhanh hơn và tốn ít chi phí quản lý hơn.
Làm đúng, tái cấu trúc tổ chức bắt đầu từ chiến lược và quyền quyết định, sau đó mới tới sơ đồ, và kết thúc bằng việc chỉnh hệ thống đi kèm (chỉ tiêu, lương thưởng, quy trình) cho khớp. Làm sai, nó là một lần vẽ lại các ô và đường kẻ, đổi chức danh, gây xáo trộn nhiều tháng rồi hành vi quay về như cũ. Bài này đi qua các mô hình cơ cấu, cách đo tầm kiểm soát, cách phân quyền quyết định và quy trình thiết kế.
Khi nào cơ cấu thật sự là vấn đề
Quyết định chậm vì phải đi qua nhiều tầng. Một đề xuất giảm giá cho khách hàng lớn phải qua bốn chữ ký, mỗi chữ ký mất vài ngày; trong lúc đó đối thủ đã chốt đơn. Nếu tình trạng này lặp lại ở nhiều loại quyết định, vấn đề nằm ở thiết kế quyền và số cấp, không ở từng cá nhân.
Trách nhiệm chồng chéo hoặc bỏ trống. Hai phòng cùng nghĩ mình phụ trách khách hàng doanh nghiệp, hoặc không phòng nào chịu trách nhiệm về lợi nhuận của một dòng sản phẩm. Dấu hiệu dễ nhận: các cuộc họp kéo dài để phân xử ai làm, và lỗi được đẩy qua lại giữa các bộ phận.
Chiến lược đã đổi mà bộ máy vẫn như cũ. Công ty chuyển từ bán sản phẩm sang bán giải pháp trọn gói, nhưng đội bán hàng vẫn chia theo sản phẩm và không ai phụ trách toàn bộ một khách hàng. Đây là tình huống Chandler mô tả: cơ cấu cũ không theo kịp chiến lược mới.
Chi phí quản lý tăng nhanh hơn quy mô kinh doanh. Sau vài năm tăng trưởng, mỗi lần có vấn đề lại lập thêm một phòng, thêm một cấp phó. Tỷ lệ quản lý trên nhân viên trực tiếp tăng dần mà không ai quyết định điều đó.
Nhưng có khi vấn đề không phải cơ cấu. Nếu một phòng kém vì người đứng đầu yếu, đổi cơ cấu không giải quyết được. Nếu quy trình rối vì phần mềm không liên thông, vẽ lại sơ đồ cũng không giúp. Trước khi tái cấu trúc tổ chức, hãy chắc rằng nguyên nhân nằm ở cách chia việc và phân quyền, không phải ở con người, quy trình hay công cụ.
Các mô hình cơ cấu chính và khi nào dùng
Không có cơ cấu tốt nhất cho mọi doanh nghiệp. Mỗi mô hình tối ưu cho một loại phối hợp và đánh đổi loại khác. Henry Mintzberg, trong The Structuring of Organizations (1979), mô tả các cấu hình này như những cách khác nhau để phối hợp công việc.
| Mô hình | Nhóm theo | Mạnh ở | Yếu ở | Phù hợp khi |
|---|---|---|---|---|
| Chức năng | Sản xuất, bán hàng, tài chính, nhân sự… | Chuyên môn sâu, hiệu quả theo quy mô, kiểm soát chi phí | Phối hợp liên phòng chậm; chỉ người đứng đầu chịu trách nhiệm lợi nhuận | Doanh nghiệp một ngành, ít sản phẩm, quy mô vừa |
| Bộ phận theo sản phẩm | Mỗi dòng sản phẩm một đơn vị có đủ chức năng | Trách nhiệm lợi nhuận rõ; phản ứng nhanh với thị trường của từng sản phẩm | Trùng lặp chức năng; khó chia sẻ nguồn lực giữa các bộ phận | Nhiều dòng sản phẩm khác biệt về công nghệ hoặc khách hàng |
| Theo khu vực | Miền, tỉnh, quốc gia | Hiểu thị trường địa phương; gần khách hàng | Khó chuẩn hoá; mỗi vùng thành một lãnh địa riêng | Sản phẩm phải thích nghi nhiều theo địa phương, logistics quan trọng |
| Theo khách hàng | Doanh nghiệp, hộ gia đình, nhà nước… | Phục vụ trọn gói; dễ bán chéo | Tranh chấp nguồn lực sản xuất chung | Các nhóm khách có nhu cầu và cách mua rất khác nhau |
| Ma trận | Hai trục cùng lúc, ví dụ sản phẩm và khu vực | Cân bằng hai yêu cầu; tận dụng nguồn lực chung | Hai cấp trên; xung đột ưu tiên; quyết định chậm nếu không rõ ai có tiếng nói cuối | Doanh nghiệp lớn, cần cả chuyên môn sâu lẫn phản ứng theo thị trường |
Ma trận là mô hình bị hiểu sai nhiều nhất. Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal, trong bài viết trên Harvard Business Review năm 1990, cho rằng nhiều công ty đa quốc gia gặp rắc rối với ma trận không phải vì cấu trúc sai mà vì thiếu năng lực quản trị để vận hành nó: ma trận nằm trong đầu người quản lý trước khi nằm trên sơ đồ. Nếu chọn ma trận, phải viết rõ trục nào có tiếng nói cuối cho từng loại quyết định; nếu không, mọi xung đột sẽ dồn lên cấp cao nhất.
Tầm kiểm soát và số cấp quản lý: đo thế nào cho đúng
Tầm kiểm soát là số người báo cáo trực tiếp cho một người quản lý; số cấp là số tầng từ người đứng đầu tới nhân viên tuyến đầu. Hai đại lượng này liên quan chặt: với cùng số nhân viên, tầm kiểm soát hẹp kéo theo nhiều cấp hơn và nhiều người quản lý hơn. Ví dụ giả định: một công ty một nghìn người, nếu mỗi quản lý trung bình có bốn cấp dưới, cần khoảng năm cấp và chừng ba trăm người quản lý; nếu trung bình tám cấp dưới, chỉ cần khoảng bốn cấp và chừng một trăm bốn mươi người quản lý.
Không có con số tầm kiểm soát đúng cho mọi nơi. Tầm hợp lý phụ thuộc loại việc: việc lặp lại, chuẩn hoá cao như vận hành dây chuyền, tổng đài, bán lẻ cho phép một người quản lý nhiều người; việc phức tạp, cần kèm cặp nhiều như nghiên cứu, tư vấn, quản lý dự án cần tầm hẹp hơn. Tầm kiểm soát cũng phụ thuộc vào thời gian người quản lý dành cho công việc chuyên môn của riêng họ: một trưởng nhóm vẫn bán hàng thì không thể quản lý nhiều người như một quản lý toàn thời gian.
Cách làm thực tế là đo hiện trạng trước: lập danh sách mọi người quản lý với số cấp dưới trực tiếp, vẽ phân bố. Thường sẽ thấy một nhóm lớn quản lý chỉ có một hoặc hai cấp dưới, gọi là quản lý "một kèm một", đây là chỗ đầu tiên cần xem xét. Sau đó đặt khoảng mục tiêu theo loại việc, rồi mới thiết kế lại. Mục tiêu không phải ép mọi người về một con số, mà loại bỏ những cấp tồn tại chỉ để tạo chức danh, vì mỗi cấp thêm vào làm chậm thông tin và quyết định.
Quyền quyết định quan trọng hơn sơ đồ
Hai công ty có sơ đồ tổ chức giống hệt nhau có thể vận hành khác hẳn nhau, vì người có quyền quyết định thật khác nhau. Paul Rogers và Marcia Blenko của Bain & Company, trong bài Who Has the D? đăng trên Harvard Business Review năm 2006, đề xuất công cụ RAPID để làm rõ vai trò trong từng quyết định quan trọng: ai đề xuất (Recommend), ai phải đồng ý (Agree, thường là quyền phủ quyết vì lý do pháp lý hay tuân thủ), ai thực hiện (Perform), ai được tham vấn (Input), và ai quyết định cuối cùng (Decide). Một công cụ quen thuộc hơn là ma trận RACI, phân biệt người làm, người chịu trách nhiệm, người được hỏi ý kiến và người được thông báo.
Khi tái cấu trúc tổ chức, hãy chọn mười tới hai mươi quyết định quan trọng nhất của doanh nghiệp: duyệt giá cho đơn hàng lớn, tuyển quản lý cấp trung, ra mắt sản phẩm mới, chọn nhà cung cấp chiến lược, chi đầu tư trên một mức. Với mỗi quyết định, viết ai giữ vai trò nào trong cơ cấu mới. Việc này thường làm lộ ra những chỗ mà sơ đồ đẹp đẽ che giấu: một quyết định có tới ba người nghĩ mình là người quyết định, hoặc một quyết định quan trọng không ai được giao rõ ràng.
Ở doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân do người sáng lập điều hành, khoảng cách giữa quyền trên giấy và quyền thật thường lớn. Quy chế phân cấp có thể giao cho giám đốc khối duyệt chi tới một mức, nhưng thực tế mọi khoản đều chờ chủ tịch gật đầu. Tái cấu trúc tổ chức mà không giải quyết khoảng cách này chỉ thêm một lớp thủ tục.
Chín phép thử cho một thiết kế tổ chức
Michael Goold và Andrew Campbell, trong bài Do You Have a Well-Designed Organization? trên Harvard Business Review năm 2002 và cuốn sách cùng năm, đề xuất chín phép thử để đánh giá một phương án cơ cấu. Đây là danh mục tốt để mang vào cuộc họp so sánh các phương án.
- Lợi thế thị trường: cơ cấu có dành đủ sự chú ý của ban điều hành cho những nguồn lợi thế cạnh tranh chính không?
- Lợi thế làm chủ: cơ cấu có giúp công ty mẹ thêm giá trị cho các đơn vị không, hay chỉ thêm chi phí?
- Con người: cơ cấu có phản ánh điểm mạnh, điểm yếu và động lực của những người hiện có không?
- Tính khả thi: có ràng buộc pháp lý, văn hoá, hệ thống nào khiến phương án không làm được không?
- Văn hoá chuyên môn: các nhóm chuyên môn cần môi trường riêng để phát triển có được bảo vệ không?
- Liên kết khó: những phối hợp quan trọng mà các đơn vị khó tự làm được có cơ chế hỗ trợ không?
- Tầng thừa: mỗi cấp, mỗi đơn vị cấp trên có thêm giá trị rõ ràng không?
- Trách nhiệm giải trình: mỗi đơn vị có chỉ tiêu đo được và người chịu trách nhiệm rõ không?
- Linh hoạt: cơ cấu có thích nghi được khi chiến lược và môi trường thay đổi không?
Bốn phép thử đầu là phép thử phù hợp, nghĩa là phương án nào trượt thì loại; năm phép thử sau là phép thử thiết kế tốt, dùng để so sánh và cải thiện các phương án còn lại. Trong thực tế, phép thử về con người hay bị bỏ qua hoặc làm ngược: thiết kế quanh một vài cá nhân cụ thể, để rồi khi họ rời đi cơ cấu không còn hợp lý.
Quy trình thiết kế lại tổ chức
Quy trình dưới đây phù hợp với doanh nghiệp vài trăm tới vài nghìn người. Doanh nghiệp nhỏ có thể làm gọn trong vài tuần.
- Viết rõ tiêu chí thiết kế xuất phát từ chiến lược: cơ cấu mới phải giúp làm được điều gì tốt hơn (ví dụ phục vụ trọn gói khách doanh nghiệp, giảm thời gian ra mắt sản phẩm).
- Đánh giá hiện trạng: sơ đồ thực tế, tầm kiểm soát, số cấp, chi phí quản lý, các điểm nghẽn quyết định qua phỏng vấn và khảo sát.
- Phác hai tới bốn phương án ở cấp cao (ba tầng trên cùng), chấm theo tiêu chí và chín phép thử. Chọn một.
- Thiết kế quyền quyết định cho các quyết định then chốt và cơ chế phối hợp giữa các đơn vị.
- Thiết kế chi tiết từng tầng từ trên xuống, đặt tầm kiểm soát mục tiêu theo loại việc.
- Bố trí người: chọn người cho các vị trí chủ chốt trước theo tiêu chí công khai, rồi tới các tầng dưới.
- Điều chỉnh hệ thống đi kèm: chỉ tiêu, lương thưởng, quy trình ngân sách, báo cáo, phân quyền trên phần mềm.
- Truyền thông và chuyển đổi theo kế hoạch, với một ngày hiệu lực rõ ràng và cơ chế giải đáp thắc mắc.
- Rà lại sau sáu tới mười hai tháng, chỉnh những chỗ chưa vận hành như thiết kế.
Sai lầm phổ biến nhất ở quy trình này là nhảy từ bước một sang bước sáu: chọn người trước rồi vẽ cơ cấu quanh họ. Sai lầm thứ hai là dừng ở bước sáu, bỏ qua bước bảy, khiến người trong cơ cấu mới vẫn bị đo bằng chỉ tiêu cũ và tiếp tục hành xử như cũ.
Câu hỏi thường gặp
Bao lâu nên tái cấu trúc tổ chức một lần?
Không có chu kỳ cố định. Thay đổi lớn nên gắn với thay đổi chiến lược thật sự, vì mỗi lần tái cấu trúc tốn nhiều tháng để tổ chức ổn định lại. Doanh nghiệp đổi sơ đồ mỗi năm thường gặp tình trạng nhân viên mệt mỏi và không ai đầu tư vào vai trò của mình. Điều chỉnh nhỏ thì có thể làm liên tục.
Có nên công bố sơ đồ mới trước khi chọn người?
Thường nên công bố khung cấp cao và tiêu chí chọn người trước, rồi công bố người cho các vị trí chủ chốt càng sớm càng tốt. Khoảng thời gian mọi người biết có cơ cấu mới nhưng không biết mình ở đâu là giai đoạn mất năng suất và mất người nhiều nhất, nên cần rút ngắn.
Cơ cấu phẳng có luôn tốt hơn không?
Không. Giảm cấp giúp thông tin đi nhanh và tiết kiệm chi phí, nhưng nếu tầm kiểm soát quá rộng, người quản lý không đủ thời gian kèm cặp và kiểm soát chất lượng. Một số nghiên cứu và kinh nghiệm ở các công ty thử mô hình gần như không có quản lý cho thấy cấp bậc ngầm sẽ tự hình thành nếu bỏ cấp bậc chính thức.
Tái cấu trúc tổ chức có cần đăng ký thay đổi với cơ quan nhà nước không?
Thay đổi phòng ban, cấp quản lý nội bộ thường không cần đăng ký. Nhưng thay đổi người đại diện theo pháp luật, mở hoặc đóng chi nhánh, văn phòng đại diện, hay chia tách pháp nhân thì có thủ tục riêng theo pháp luật doanh nghiệp. Ngoài ra cần cập nhật quy chế nội bộ, phân cấp uỷ quyền và thông báo cho ngân hàng nếu người ký thay đổi.
Làm sao giảm phản đối của các quản lý bị mất vị trí?
Tiêu chí chọn người minh bạch và áp dụng nhất quán, nói chuyện riêng với từng người trước khi công bố, đưa ra lựa chọn cụ thể như vai trò chuyên gia, dự án đặc biệt hay gói hỗ trợ chuyển việc. Tôn trọng đóng góp cũ trước tập thể giúp giữ thể diện, điều rất quan trọng trong văn hoá doanh nghiệp Việt Nam.
Ai nên dẫn dắt thiết kế tổ chức mới?
Người đứng đầu doanh nghiệp phải sở hữu quyết định cuối và các lựa chọn ở cấp cao. Một nhóm nhỏ gồm vài lãnh đạo chủ chốt, người phụ trách nhân sự và có thể có tư vấn bên ngoài làm phần phân tích và thiết kế chi tiết. Không nên để các trưởng bộ phận tự thiết kế đơn vị của mình mà không có góc nhìn tổng thể, vì ai cũng có xu hướng giữ hoặc mở rộng lãnh địa.