Turnaround (vực dậy doanh nghiệp) là quá trình đưa một doanh nghiệp đang suy thoái nghiêm trọng, thường đã thua lỗ hoặc mất khả năng thanh toán đến hạn, trở lại trạng thái có lãi và tự tạo được dòng tiền. Khác với tái cấu trúc chủ động ở công ty còn khoẻ, turnaround diễn ra dưới áp lực thời gian: mỗi tuần chậm trễ là thêm một phần lựa chọn mất đi.
Văn liệu quản trị mô tả turnaround theo hai giai đoạn lớn: thu hẹp để cầm máu (cắt chi phí, bán tài sản không cốt lõi, giữ tiền mặt) rồi phục hồi để tăng trưởng lại (tái định vị, đầu tư vào mảng có tương lai). Thực hành thường chia nhỏ thành ba bước: ổn định khủng hoảng, chẩn đoán và lập kế hoạch, rồi thực thi và tăng trưởng. Bài này đi qua từng bước, kèm các tranh luận học thuật về việc cái gì thật sự làm nên một turnaround thành công.
Turnaround vận hành và turnaround chiến lược
Phân biệt của Hofer. Charles Hofer, trong bài viết năm 1980 về chiến lược vực dậy, chia turnaround thành hai loại. Turnaround vận hành tập trung vào làm hiệu quả hơn cùng một hoạt động kinh doanh: tăng doanh thu, cắt chi phí, giảm tài sản. Turnaround chiến lược thay đổi chính chiến lược: cạnh tranh ở phân khúc khác, theo cách khác, hoặc rút khỏi một số mảng.
Chọn loại nào tuỳ nguyên nhân suy thoái. Nếu doanh nghiệp vẫn đứng đúng chỗ trên thị trường nhưng vận hành kém, chi phí cao hơn đối thủ, thì sửa vận hành là đủ và nhanh hơn. Nếu thị trường đã dịch chuyển, sản phẩm mất chỗ đứng, thì cắt chi phí chỉ làm công ty chết chậm hơn; cần đổi chiến lược.
Mức độ nghiêm trọng quyết định nhịp độ. Hofer đề xuất rằng doanh nghiệp càng gần điểm mất khả năng thanh toán thì càng phải ưu tiên các biện pháp tạo tiền nhanh như bán tài sản và cắt giảm sâu, trước khi nghĩ tới chiến lược dài hạn. Doanh nghiệp còn xa điểm đó có thể đi thẳng vào thay đổi chiến lược.
Nhầm loại là sai lầm đắt nhất. Một hãng bán lẻ mất khách vì thói quen mua sắm chuyển sang trực tuyến, nếu chỉ đóng cửa hàng và giảm nhân viên, sẽ có vài quý số đẹp trước khi tiếp tục trượt. Một nhà máy chi phí cao vì quản lý kém, nếu lao vào đổi mô hình kinh doanh, sẽ phân tán sức lực đúng lúc cần tập trung sửa những việc cơ bản.
Mô hình hai giai đoạn: thu hẹp rồi phục hồi
Năm 1992, D. Keith Robbins và John Pearce công bố trên Strategic Management Journal một nghiên cứu về các doanh nghiệp dệt may Mỹ đã trải qua suy thoái, đề xuất mô hình turnaround hai giai đoạn. Giai đoạn một là thu hẹp (retrenchment): giảm chi phí và giảm tài sản để ổn định tài chính. Giai đoạn hai là phục hồi (recovery): chiến lược tăng trưởng, có thể là mở rộng thị trường, đổi mới sản phẩm hoặc tái định vị. Kết quả của họ gợi ý rằng thu hẹp là bước cần thiết bất kể nguyên nhân suy thoái nằm ở đâu, và các doanh nghiệp thu hẹp mạnh hơn có kết quả tốt hơn.
Mô hình này bị tranh luận nhiều. Một số nghiên cứu sau đó cho thấy thu hẹp không phải lúc nào cũng cần, chẳng hạn khi suy thoái đến từ một cú sốc bên ngoài tạm thời hoặc khi doanh nghiệp vẫn còn dư địa tài chính; thu hẹp quá mức còn có thể cắt mất năng lực cần cho phục hồi. Có ý kiến cũng chỉ ra rằng ranh giới giữa hai giai đoạn trong thực tế mờ hơn trên giấy: nhiều công ty vừa cắt ở mảng này vừa đầu tư ở mảng khác cùng một lúc.
Hiện trạng hợp lý nhất từ văn liệu là: thu hẹp có chọn lọc thường cần khi doanh nghiệp đã gần cạn tiền, vì không có thanh khoản thì không có phục hồi; nhưng thu hẹp chỉ mua thời gian, không tự tạo ra tương lai. Doanh nghiệp nào dừng ở giai đoạn một, coi số liệu đẹp lên sau đợt cắt giảm là thành công, thường quay lại khủng hoảng trong vài năm vì nguyên nhân gốc chưa được xử lý.
Bảy yếu tố của một turnaround theo Slatter và Lovett
Stuart Slatter, người viết Corporate Recovery (1984) và sau đó cùng David Lovett viết Corporate Turnaround (1999), tổng hợp kinh nghiệm thực hành thành bảy thành tố. Đây là khung được giới tư vấn cứu doanh nghiệp ở Anh và nhiều nước khác dùng rộng rãi.
- Ổn định khủng hoảng: giành lại quyền kiểm soát tiền mặt, dừng chảy máu, bảo đảm doanh nghiệp sống qua được vài tháng tới.
- Thay đổi lãnh đạo: thường là đưa người mới vào vị trí điều hành cao nhất hoặc bổ sung người có kinh nghiệm cứu doanh nghiệp, vì ban lãnh đạo cũ hiếm khi đủ tín nhiệm với chủ nợ và đủ khách quan với quyết định cũ.
- Sự ủng hộ của các bên liên quan: ngân hàng, cổ đông, nhà cung cấp, người lao động. Không có họ, kế hoạch tốt đến đâu cũng không có thời gian để chạy.
- Tập trung chiến lược: xác định lại doanh nghiệp sẽ cạnh tranh ở đâu, thường là thu hẹp về những mảng, khách hàng, sản phẩm thật sự có lãi.
- Thay đổi tổ chức: cơ cấu, con người, quyền quyết định phù hợp với chiến lược mới.
- Cải thiện các quy trình then chốt: bán hàng, sản xuất, mua hàng, kiểm soát chất lượng, nơi tạo ra phần lớn chi phí và doanh thu.
- Tái cấu trúc tài chính: sắp xếp lại nợ và vốn để khớp với khả năng tạo tiền của doanh nghiệp sau cải tổ.
Điểm đáng chú ý là thứ tự: tái cấu trúc tài chính đứng cuối. Chủ nợ và nhà đầu tư chỉ có cơ sở để quyết định giãn nợ, đổi nợ thành vốn hay góp thêm tiền khi đã thấy chiến lược và vận hành mới có khả năng tạo ra dòng tiền trả nợ. Đàm phán nợ trước khi có lời giải kinh doanh thường chỉ dẫn tới một lần đàm phán thứ hai.
Giai đoạn ổn định: mười việc trong những tuần đầu
Giai đoạn này đo bằng tuần. Mục tiêu duy nhất là giành lại quyền kiểm soát tiền mặt và thông tin, để có thời gian cho các bước sau.
- Lập dự báo dòng tiền theo tuần cho ít nhất mười ba tuần tới, cập nhật hằng tuần, so thực tế với dự báo để biết độ tin cậy của số liệu.
- Tập trung quyền phê duyệt chi: mọi khoản chi trên một mức nhỏ phải qua một đầu mối duy nhất, kể cả khoản đã nằm trong ngân sách.
- Dừng các dự án đầu tư chưa giải ngân hoặc mới giải ngân một phần mà không có dòng tiền trong ngắn hạn.
- Lập đội thu hồi công nợ, ưu tiên các khoản lớn và khoản quá hạn, chấp nhận chiết khấu thanh toán sớm nếu cần.
- Rà tồn kho, xác định hàng chậm luân chuyển có thể bán ngay dù với giá thấp hơn sổ sách.
- Lên danh sách tài sản không cốt lõi có thể bán nhanh: bất động sản không dùng cho sản xuất, xe, cổ phần ở công ty khác.
- Phân loại nhà cung cấp: ai là thiết yếu cần trả đúng hạn để giữ nguồn hàng, ai có thể thương lượng giãn.
- Chủ động gặp các ngân hàng chính, trình bày tình hình trung thực và đề nghị một khoảng thời gian ổn định.
- Thông báo nội bộ có kiểm soát: nói rõ công ty đang làm gì, điều gì chưa biết, khi nào sẽ có thông tin tiếp.
- Xác định nhanh những mảng, sản phẩm, chi nhánh đang lỗ tiền mặt, không phải lỗ kế toán, để dừng trước tiên.
Phần kỹ thuật lập dự báo dòng tiền mười ba tuần cho doanh nghiệp nhỏ đã có hướng dẫn chi tiết ở mảng kế toán cơ bản trong cụm, và phần đàm phán với nhiều chủ nợ có ở mảng tín dụng doanh nghiệp. Ở đây chỉ cần nhấn mạnh: trong giai đoạn ổn định, độ chính xác của dự báo tiền mặt quan trọng hơn mọi bản kế hoạch chiến lược.
Giai đoạn chẩn đoán và giai đoạn phục hồi
Khi tiền mặt đã tạm ổn, việc tiếp theo là trả lời câu hỏi vì sao công ty đi tới đây. Chẩn đoán tốt tách được triệu chứng (lỗ, thiếu tiền) khỏi nguyên nhân (sản phẩm lỗi thời, chi phí cao hơn đối thủ, đầu tư sai, quản trị yếu). Công cụ thực dụng nhất là phân tích lợi nhuận đến từng mảng: theo sản phẩm, khách hàng, kênh, chi nhánh, sau khi phân bổ chi phí một cách trung thực. Rất thường gặp cảnh hai mươi phần trăm khách hàng hoặc mã hàng tạo ra toàn bộ lợi nhuận, phần còn lại ăn mòn nó.
Từ chẩn đoán, kế hoạch turnaround chọn doanh nghiệp sẽ trông như thế nào sau một tới hai năm: còn những mảng nào, phục vụ khách hàng nào, với cấu trúc chi phí nào, và cần bao nhiêu tiền để đi tới đó. Kế hoạch này là tài liệu để thuyết phục ngân hàng, cổ đông và người lao động, nên nó phải có số liệu kiểm chứng được và các giả định được nêu rõ, kèm kịch bản xấu.
Giai đoạn phục hồi là lúc doanh nghiệp chuyển từ phòng thủ sang tấn công: đầu tư lại vào sản phẩm, đội bán hàng, thương hiệu của mảng đã chọn giữ. Nhiều turnaround hỏng ở chỗ chuyển pha này. Ban điều hành quen với tư duy cắt giảm tiếp tục cắt khi đã đến lúc phải chi; hoặc ngược lại, thấy vài quý có lãi đã vội mở rộng lại những mảng vừa rút. Một quy tắc hữu ích là đặt điều kiện chuyển pha từ trước: ví dụ khi dòng tiền kinh doanh dương ba quý liên tiếp và nợ đã được sắp xếp lại thì mới mở ngân sách tăng trưởng.
Lãnh đạo, chủ nợ và khung pháp lý phục hồi
Thay người đứng đầu có cần không? Phần lớn văn liệu thực hành, kể cả Slatter, coi việc thay đổi lãnh đạo là thành tố trung tâm. Bằng chứng thống kê thì lẫn lộn hơn: thay tổng giám đốc gắn với turnaround thành công trong nhiều nghiên cứu, nhưng khó tách được tác động của con người mới với việc hội đồng quản trị đã quyết tâm thay đổi. Điều chắc chắn hơn là người lãnh đạo turnaround cần được chủ nợ tin, dám ra quyết định không được lòng và không bị trói vào quyết định cũ.
Chủ nợ là đồng minh bất đắc dĩ. Ngân hàng có lợi khi doanh nghiệp sống và trả được nợ hơn là khi phải xử lý tài sản đảm bảo với giá thấp. Lợi ích này là nền tảng để đàm phán thời gian. Nhưng chủ nợ chỉ hợp tác khi được thông tin đầy đủ, đúng hạn và không bị bất ngờ; một lần phát hiện số liệu bị làm đẹp có thể phá vỡ cả quá trình.
Thủ tục phục hồi theo pháp luật. Pháp luật về phá sản của Việt Nam có thủ tục phục hồi hoạt động kinh doanh, cho phép doanh nghiệp mất khả năng thanh toán xây dựng phương án phục hồi dưới sự giám sát của toà án và hội nghị chủ nợ. Đây là lựa chọn ít được dùng hơn so với nhiều nước, một phần vì tâm lý ngại thủ tục toà án. Khung pháp luật về phá sản và phục hồi đang được sửa đổi, nên điều kiện và trình tự cụ thể cần kiểm theo văn bản hiện hành và hỏi luật sư chuyên về phá sản.
Người lao động quyết định tốc độ. Turnaround nhờ vào những người ở lại. Nếu người giỏi bỏ đi trong giai đoạn bất định, doanh nghiệp mất chính năng lực cần để phục hồi. Giữ người chủ chốt bằng thông tin rõ ràng, vai trò rõ ràng và đôi khi bằng thưởng giữ chân gắn với mốc phục hồi thường là khoản chi đáng giá nhất trong giai đoạn cắt giảm.
Câu hỏi thường gặp
Turnaround và tái cấu trúc khác nhau thế nào?
Tái cấu trúc là khái niệm rộng, chỉ mọi thay đổi lớn về danh mục, tài chính, tổ chức hay vận hành, có thể làm khi công ty đang khoẻ. Turnaround là một trường hợp đặc biệt: vực dậy doanh nghiệp đang suy thoái nghiêm trọng, dưới áp lực thời gian và thanh khoản. Mọi turnaround đều có tái cấu trúc, nhưng không phải lần tái cấu trúc nào cũng là turnaround.
Tỷ lệ turnaround thành công là bao nhiêu?
Không có con số đáng tin áp dụng chung. Kết quả nghiên cứu phụ thuộc mạnh vào cách định nghĩa thành công, mẫu doanh nghiệp, giai đoạn và quốc gia. Điều các nghiên cứu khá thống nhất là doanh nghiệp được can thiệp sớm, khi còn tài sản và còn sự ủng hộ của chủ nợ, có cơ hội cao hơn rõ rệt so với doanh nghiệp được can thiệp khi đã mất khả năng thanh toán.
Có nên bán mảng có lãi nhất để lấy tiền cứu công ty?
Đó là quyết định khó và thường là sai nếu mảng đó là lõi của doanh nghiệp sau tái cấu trúc, vì bán đi sẽ còn lại phần yếu. Nhưng nếu mảng có lãi không liên quan tới chiến lược tương lai và người mua trả giá tốt, bán nó có thể giữ được cả doanh nghiệp. Câu hỏi đúng là doanh nghiệp còn lại có tự đứng được không.
Chủ doanh nghiệp gia đình có nên tự làm turnaround không?
Có thể, nếu chủ doanh nghiệp chấp nhận nhìn thẳng vào những quyết định của chính mình đã dẫn tới suy thoái và sẵn sàng đảo ngược chúng. Nhiều trường hợp cần một người điều hành tạm thời từ bên ngoài, trong khi gia đình giữ vai trò chủ sở hữu và hội đồng quản trị. Ranh giới vai trò cần được viết ra rõ ràng ngay từ đầu.
Giai đoạn ổn định nên kéo dài bao lâu?
Mục tiêu là vài tuần tới vài tháng, đủ để có dự báo tiền mặt đáng tin, dừng chảy máu và có thoả thuận tạm thời với chủ nợ chính. Kéo dài giai đoạn ổn định quá lâu là dấu hiệu ban điều hành đang né những quyết định chiến lược khó, và tổ chức sẽ mệt mỏi vì sống mãi trong chế độ khẩn cấp.
Truyền thông với khách hàng thế nào khi công ty gặp khó?
Nói ít, đúng và nhất quán. Khách hàng quan tâm hàng có tới đúng hạn, bảo hành có còn không. Giao cho đội bán hàng gọi trực tiếp cho khách quan trọng với cùng một thông điệp, nêu cam kết cụ thể có thể giữ được. Hứa điều không chắc làm được còn tệ hơn im lặng, vì một lần thất hứa sẽ được lan truyền nhanh hơn mọi thông cáo.