Tái cấu trúc doanh nghiệp thất bại chủ yếu vì những nguyên nhân lặp đi lặp lại và có thể phòng được: chẩn đoán sai (chữa triệu chứng thay vì nguyên nhân), làm quá muộn khi đã cạn tiền và mất lựa chọn, cắt nhầm chỗ (cắt vào năng lực cốt lõi), đổi sơ đồ mà không đổi hệ thống, mất người giỏi, thiếu sự ủng hộ của các bên liên quan, lãnh đạo không đủ quyết tâm hoặc tín nhiệm, và dừng quá sớm khi vài quý số liệu đẹp lên.
Con số "bảy mươi phần trăm chương trình thay đổi thất bại" hay được trích dẫn không có cơ sở thực nghiệm vững chắc, nhưng điều đó không có nghĩa là tái cấu trúc dễ thành công. Bài này phân tích từng sai lầm, kèm dấu hiệu nhận biết sớm và cách phòng, và kết thúc bằng một danh mục để ban điều hành tự kiểm trước khi bắt đầu.
Về con số "bảy mươi phần trăm thất bại"
Trong sách và bài viết về quản trị thay đổi, câu "khoảng bảy mươi phần trăm chương trình thay đổi tổ chức thất bại" xuất hiện dày đặc. Mark Hughes, trong bài báo năm 2011 trên Journal of Change Management, đã lần ngược nguồn gốc các trích dẫn này và kết luận rằng không có bằng chứng thực nghiệm hợp lệ nào ủng hộ một tỷ lệ thất bại chung như vậy. Phần lớn trích dẫn dẫn về các tuyên bố trong sách phổ thông hoặc các khảo sát của hãng tư vấn với định nghĩa thất bại mơ hồ và mẫu không đại diện.
Vấn đề nằm ở chỗ "thất bại" có thể nghĩa là không đạt mục tiêu tài chính, không đúng tiến độ, hay không thay đổi được hành vi, và mỗi khảo sát đo một thứ khác nhau. Một chương trình cắt giảm chi phí đạt tám mươi phần trăm mục tiêu có thể bị gọi là thất bại trong khảo sát này nhưng là thành công trong khảo sát khác.
Thái độ hợp lý là bỏ con số ra khỏi bài thuyết trình và tập trung vào điều có bằng chứng tốt hơn: các yếu tố nào lặp lại ở những chương trình không đạt mục tiêu. Ở phần còn lại, các sai lầm được liệt kê dựa trên văn liệu học thuật về turnaround và cắt giảm (Slatter, Robbins và Pearce, Cascio, Brockner), các nghiên cứu về ra quyết định (Staw về leo thang cam kết) và kinh nghiệm thực hành được ghi nhận rộng rãi. Không có tỷ lệ phần trăm nào được đưa ra, vì không có tỷ lệ nào đáng tin để đưa.
Sai lầm 1–3: chẩn đoán, thời điểm và chỗ cắt
Sai lầm 1: chữa triệu chứng, bỏ qua nguyên nhân. Lỗ là triệu chứng; nguyên nhân có thể là sản phẩm lỗi thời, chi phí cao hơn đối thủ, danh mục dàn trải hay quản trị yếu. Cắt chi phí khi nguyên nhân là sản phẩm lỗi thời chỉ giúp công ty chết chậm hơn. Dấu hiệu nhận biết: kế hoạch tái cấu trúc toàn là biện pháp cắt giảm mà không có phần nào trả lời câu hỏi công ty sẽ thắng khách hàng bằng cách nào. Cách phòng: dành thời gian cho phân tích lợi nhuận theo từng mảng, sản phẩm, khách hàng và so sánh với đối thủ trước khi chốt biện pháp.
Sai lầm 2: bắt đầu quá muộn. Hambrick và D'Aveni mô tả suy thoái như vòng xoáy kéo dài nhiều năm; mỗi vòng lấy đi một phần lựa chọn. Doanh nghiệp bắt đầu khi còn sáu tuần tiền mặt phải bán tài sản với giá người mua định, chấp nhận điều kiện của ngân hàng và cắt sâu hơn mức cần thiết. Dấu hiệu nhận biết: các chỉ số cảnh báo đã đỏ nhiều kỳ nhưng các cuộc họp vẫn tranh luận xem tình hình có thật sự xấu không. Cách phòng: bảng cảnh báo sớm với ngưỡng và hành động bắt buộc đã được hội đồng quản trị thông qua từ trước.
Sai lầm 3: cắt nhầm chỗ. Cắt đồng loạt theo tỷ lệ, hoặc cắt những khoản dễ cắt nhất như đào tạo, nghiên cứu, marketing, bảo trì, thay vì những khoản không tạo giá trị. Kết quả là năng lực cạnh tranh bị bào mòn đúng lúc cần nó để phục hồi. Dấu hiệu nhận biết: mọi phòng ban nhận cùng một chỉ tiêu cắt giảm. Cách phòng: phân loại chi phí theo vai trò chiến lược và đặt mục tiêu theo đòn bẩy, chấp nhận tăng chi ở một số chỗ trong khi cắt sâu ở chỗ khác.
Sai lầm 4–6: hệ thống, con người và các bên liên quan
Sai lầm 4: đổi sơ đồ mà không đổi hệ thống. Cơ cấu mới được công bố, chức danh được đổi, nhưng chỉ tiêu đánh giá, lương thưởng, quy trình phê duyệt và phân quyền trên phần mềm vẫn như cũ. Sau vài tháng, mọi người hành xử như trước vì họ vẫn được đo và thưởng như trước. Cách phòng: mỗi thay đổi cơ cấu đi kèm danh sách các hệ thống phải điều chỉnh, có người chịu trách nhiệm và hạn hoàn thành.
Sai lầm 5: mất người giỏi. Giai đoạn bất định là lúc người có nhiều lựa chọn nhất rời đi đầu tiên. Nghiên cứu về người ở lại sau cắt giảm, đặc biệt dòng nghiên cứu của Brockner, cho thấy cảm nhận về sự công bằng của quy trình ảnh hưởng mạnh tới mức gắn bó. Dấu hiệu nhận biết: tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm hiệu suất cao tăng trong vài tháng đầu. Cách phòng: xác định sớm nhóm người then chốt, nói chuyện riêng, rút ngắn giai đoạn bất định, và chọn người theo quy trình minh bạch.
Sai lầm 6: để các bên liên quan bất ngờ. Ngân hàng biết tin từ báo chí, nhà cung cấp nghe tin đồn và đòi trả tiền trước, khách hàng lớn chuyển sang đối thủ vì lo gián đoạn. Slatter và Lovett coi sự ủng hộ của các bên liên quan là một trong bảy thành tố của turnaround chính vì nó quyết định doanh nghiệp có đủ thời gian để thực hiện kế hoạch hay không. Cách phòng: bản đồ các bên liên quan với thông điệp, người phụ trách và thời điểm liên hệ cho từng nhóm, chạy song song với kế hoạch kinh doanh.
Sai lầm 7: lãnh đạo thiếu quyết tâm hoặc thiếu tín nhiệm
Tái cấu trúc buộc phải đảo ngược những quyết định cũ: đóng mảng kinh doanh từng được kỳ vọng, rút khỏi dự án đã rót nhiều tiền, thay người từng được tin cậy. Barry Staw, trong các nghiên cứu từ giữa thập niên 1970, mô tả hiện tượng leo thang cam kết: người ra quyết định ban đầu có xu hướng tiếp tục đầu tư vào phương án thất bại để biện minh cho lựa chọn của mình, nhất là khi họ cảm thấy có trách nhiệm cá nhân. Ban lãnh đạo đã đưa doanh nghiệp vào tình trạng hiện tại thường là những người khó đảo ngược quyết định nhất, dù năng lực của họ không có vấn đề.
Ở doanh nghiệp gia đình và doanh nghiệp do người sáng lập điều hành ở Việt Nam, vấn đề này nhạy cảm hơn. Một mảng kinh doanh có thể gắn với uy tín cá nhân của chủ tịch hay vị trí của một thành viên gia đình. Quyết định đóng nó chạm tới quan hệ gia đình chứ không chỉ là con số. Nếu không có cơ chế nào giúp tách quyết định kinh doanh khỏi quan hệ, chương trình tái cấu trúc sẽ dừng ở những biện pháp không đụng chạm tới ai.
Cách phòng có ba hướng. Thứ nhất, đưa vào người có góc nhìn độc lập với quyền thật: thành viên hội đồng quản trị độc lập, giám đốc tái cấu trúc từ bên ngoài, hoặc ít nhất là tư vấn được giao nhiệm vụ phản biện. Thứ hai, tách vai trò đánh giá khỏi vai trò đã ra quyết định cũ, ví dụ để người không phụ trách mảng kinh doanh đó đánh giá có nên giữ nó không. Thứ ba, người đứng đầu công khai cam kết về mục tiêu và tiêu chí đánh giá trước khi biết kết quả phân tích, để giảm áp lực phải biện minh cho quá khứ.
Sai lầm 8: dừng quá sớm và tuyên bố chiến thắng
Sau vài quý cắt giảm, lợi nhuận thường đẹp lên nhanh vì chi phí giảm ngay trong khi doanh thu chưa kịp giảm theo. Đây là thời điểm nguy hiểm. Ban điều hành mệt mỏi sau giai đoạn căng thẳng muốn tuyên bố thành công; hội đồng quản trị hài lòng với con số; áp lực thay đổi giảm. Nhưng nếu giai đoạn phục hồi, tức là đầu tư lại vào sản phẩm, thị trường, con người của mảng đã chọn, chưa bắt đầu, thì lợi nhuận đẹp lên chỉ là hiệu ứng tạm thời của cắt giảm.
Robbins và Pearce mô tả turnaround gồm hai giai đoạn thu hẹp và phục hồi chính là để nhấn mạnh rằng giai đoạn đầu chỉ là điều kiện cần. Chi phí cũng có xu hướng quay lại khi không ai còn theo dõi: phòng ban tuyển lại người, hợp đồng thuê ngoài được ký lại, các báo cáo đã bỏ lại xuất hiện. Một chương trình mà mức tiết kiệm năm thứ hai chỉ còn một nửa năm thứ nhất là chương trình đã thất bại, dù báo cáo năm đầu đầy những con số đẹp.
Cách phòng: đặt từ đầu bộ chỉ số thành công cho ít nhất hai năm, gồm cả chỉ số tăng trưởng và năng lực chứ không chỉ chi phí, như thị phần, tỷ lệ giữ chân khách hàng, tỷ lệ doanh thu từ sản phẩm mới, tỷ lệ giữ người giỏi. Gắn một phần thưởng của ban điều hành với các chỉ số năm thứ hai. Và quy định trước điều kiện chuyển từ giai đoạn thu hẹp sang phục hồi, để quyết định chuyển pha dựa trên dữ liệu chứ không phải cảm giác đã đủ.
Danh mục tự kiểm trước khi bắt đầu tái cấu trúc
Mười hai câu hỏi dưới đây được rút ra từ tám sai lầm ở trên. Nếu ban điều hành không trả lời được rõ ràng từ ba câu trở lên, chương trình chưa sẵn sàng để khởi động.
- Chúng ta đã xác định nguyên nhân gốc của tình trạng hiện tại bằng dữ liệu, và phân biệt được nó với triệu chứng chưa?
- Chúng ta biết chính xác còn bao nhiêu tuần tiền mặt theo kịch bản cơ sở và kịch bản xấu không?
- Kế hoạch có trả lời được doanh nghiệp sau tái cấu trúc sẽ thắng khách hàng bằng cách nào, không chỉ tiết kiệm bao nhiêu?
- Chi phí đã được phân loại theo vai trò chiến lược, và có chỗ nào chúng ta sẽ tăng chi thay vì cắt không?
- Mỗi thay đổi cơ cấu đã có danh sách hệ thống đi kèm cần điều chỉnh, như chỉ tiêu, lương thưởng, phân quyền chưa?
- Chúng ta đã có danh sách người then chốt cần giữ và kế hoạch nói chuyện với từng người chưa?
- Quy trình chọn người khi cắt giảm đã được viết ra, có tiêu chí khách quan và đúng pháp luật chưa?
- Bản đồ các bên liên quan đã có thông điệp, người phụ trách và thời điểm cho từng nhóm chưa?
- Có người với góc nhìn độc lập và quyền thật tham gia các quyết định đảo ngược quá khứ không?
- Ai là người chịu trách nhiệm toàn thời gian cho chương trình, và họ có quyền quyết định về chi tiêu và nhân sự không?
- Bộ chỉ số thành công đã bao gồm chỉ số năm thứ hai và chỉ số năng lực, không chỉ chi phí chưa?
- Điều kiện chuyển từ giai đoạn thu hẹp sang giai đoạn phục hồi đã được quy định trước chưa?
Danh mục này không bảo đảm thành công; nó chỉ giảm khả năng mắc những sai lầm đã được biết trước. Tái cấu trúc vẫn là quá trình có nhiều bất định, phụ thuộc vào thị trường, đối thủ và những yếu tố ngoài tầm kiểm soát. Điều ban điều hành kiểm soát được là chất lượng chẩn đoán, thời điểm bắt đầu và kỷ luật thực thi, ba thứ quyết định phần lớn kết quả.
Câu hỏi thường gặp
Có nên thuê tư vấn để giảm rủi ro thất bại không?
Tư vấn có kinh nghiệm giúp chẩn đoán khách quan hơn, mang phương pháp đã được thử nghiệm và đẩy nhanh phân tích. Nhưng nhiều chương trình thất bại ngay cả khi có tư vấn giỏi, vì quyết định khó và thực thi vẫn nằm ở ban điều hành. Tư vấn hiệu quả nhất khi được giao nhiệm vụ rõ ràng, có người nội bộ đồng hành và chuyển giao năng lực trước khi rời đi.
Làm sao biết tái cấu trúc đang đi sai hướng giữa chừng?
Theo dõi các chỉ số dẫn trước: dòng tiền thực so với dự báo hằng tuần, tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm hiệu suất cao, phản hồi của khách hàng lớn, tiến độ các mốc đã cam kết. Hai trong số này lệch xa kế hoạch trong vài tuần liền là lúc cần dừng lại rà soát, không phải lúc tăng tốc độ thực hiện.
Tái cấu trúc lần hai sau khi lần một thất bại có khó hơn không?
Thường khó hơn, vì niềm tin của nhân viên, ngân hàng và đối tác đã giảm, tiền mặt ít hơn và người giỏi có thể đã rời đi. Nhưng lần hai cũng có lợi thế: chẩn đoán rõ hơn và ít ảo tưởng hơn. Thay đổi người dẫn dắt và minh bạch về lý do lần một không thành thường là điều kiện để các bên chấp nhận cho thêm cơ hội.
Có nên công bố toàn bộ kế hoạch tái cấu trúc cho nhân viên không?
Công bố định hướng, lý do và các nguyên tắc như tiêu chí chọn người, hỗ trợ người ra đi, nhưng không nhất thiết công bố mọi chi tiết đang trong quá trình thiết kế. Điều quan trọng là không để khoảng trống thông tin kéo dài, vì tin đồn sẽ lấp đầy. Cam kết thời điểm có thông tin tiếp theo và giữ đúng cam kết đó.
Tái cấu trúc thất bại có dẫn tới phá sản không?
Không nhất thiết, nhưng doanh nghiệp đã trong khủng hoảng thanh khoản mà tái cấu trúc thất bại thì rủi ro mất khả năng thanh toán tăng cao. Khi đó cần cân nhắc sớm các lựa chọn theo pháp luật như thủ tục phục hồi hay giải thể có trật tự, với tư vấn của luật sư, thay vì kéo dài đến khi không còn lựa chọn.
Doanh nghiệp nhỏ có mắc những sai lầm này không?
Có, thậm chí một số sai lầm còn rõ hơn, như leo thang cam kết khi chủ doanh nghiệp gắn bó cá nhân với từng quyết định, hoặc bắt đầu quá muộn vì không có hệ thống báo cáo cảnh báo sớm. Lợi thế của doanh nghiệp nhỏ là quyết định và thực thi nhanh, nên một danh mục tự kiểm ngắn và kỷ luật theo dõi tiền mặt hằng tuần đã tạo khác biệt lớn.