Cắt giảm chi phí có chọn lọc là cách giảm chi phí dựa trên việc phân biệt khoản chi nào tạo ra năng lực cạnh tranh và khoản chi nào không, thay vì yêu cầu mọi bộ phận cắt cùng một tỷ lệ. Nguyên tắc cốt lõi: giữ hoặc tăng chi tiêu cho những gì khách hàng trả tiền và đối thủ khó sao chép, cắt mạnh vào phần phức tạp, trùng lặp và lãng phí không ai nhìn thấy giá trị.
Một chương trình làm đúng thường đi qua sáu bước: lập bản đồ chi phí đầy đủ, phân loại theo vai trò chiến lược, chọn đòn bẩy (mua hàng, độ phức tạp sản phẩm, bộ máy, quy trình, mặt bằng, công nghệ), đặt mục tiêu theo từng đòn bẩy chứ không theo phòng ban, thực thi có người chịu trách nhiệm, và gắn kết quả vào ngân sách năm sau để chi phí không quay lại. Phần khó nhất không nằm ở tìm chỗ cắt, mà ở giữ cho khoản đã cắt không mọc lại sau mười hai tháng.
Vì sao cắt đồng loạt hay phản tác dụng
Yêu cầu "mỗi phòng giảm mười lăm phần trăm" hấp dẫn vì có vẻ công bằng, nhanh và dễ kiểm tra. Vấn đề là chi phí trong doanh nghiệp không đồng chất. Phòng nghiên cứu sản phẩm cắt mười lăm phần trăm có thể mất một dự án sẽ tạo ra doanh thu ba năm tới; phòng hành chính cắt mười lăm phần trăm có thể chỉ là bỏ bớt văn phòng phẩm và vài chuyến công tác. Cắt đồng loạt phạt những bộ phận đã tiết kiệm và thưởng cho những bộ phận từng phình ngân sách, vì họ có nhiều mỡ để cắt hơn.
Hệ quả thứ hai là chi phí quay lại. Khi cắt mà không đổi cách làm việc, công việc vẫn còn đó; người ở lại làm thêm giờ, rồi thuê thời vụ, rồi thuê ngoài, và sau một năm tổng chi phí trở về chỗ cũ, cộng thêm sự mệt mỏi và mất người giỏi. Nhiều khảo sát của các hãng tư vấn quản trị về chương trình cắt giảm chi phí cho thấy phần lớn doanh nghiệp không duy trì được mức tiết kiệm sau vài năm, dù con số cụ thể khác nhau giữa các khảo sát.
Hệ quả thứ ba ít được nói tới: tín hiệu với thị trường và nhân viên. Cắt đều tay mọi nơi cho thấy ban điều hành không biết đâu là ưu tiên. Ngược lại, một chương trình có chọn lọc, cắt sâu ở chỗ này nhưng tăng chi ở chỗ khác, gửi thông điệp rõ ràng về chiến lược và giúp người ở lại hiểu vì sao họ được giữ.
Phân loại chi phí theo vai trò chiến lược
Trước khi cắt, xếp mọi khoản chi vào một trong bốn nhóm. Việc phân loại buộc ban điều hành trả lời câu hỏi khó nhất của chiến lược: công ty thắng nhờ cái gì?
| Nhóm | Ví dụ | Hướng xử lý |
|---|---|---|
| Chi phí tạo khác biệt | Nghiên cứu sản phẩm, kỹ sư chất lượng, đội bán hàng cho khách chiến lược, trải nghiệm khách hàng ở điểm chạm quan trọng | Giữ hoặc tăng; tìm cách làm hiệu quả hơn nhưng không giảm quy mô |
| Chi phí vận hành cốt lõi | Nguyên vật liệu, sản xuất, logistics, chăm sóc khách hàng cơ bản | Tối ưu bằng đàm phán, chuẩn hoá, cải tiến quy trình; mục tiêu ngang hoặc tốt hơn đối thủ |
| Chi phí hỗ trợ | Kế toán, nhân sự, hành chính, công nghệ thông tin nội bộ, pháp chế | Chuẩn hoá, gom về trung tâm dịch vụ dùng chung, tự động hoá, so chuẩn với doanh nghiệp cùng quy mô |
| Chi phí không tạo giá trị | Báo cáo không ai đọc, phê duyệt nhiều cấp, mã hàng bán chậm, dự án treo, hợp đồng dịch vụ quên huỷ | Loại bỏ triệt để |
Một bộ phận thường có chi phí rải ở cả bốn nhóm. Phòng marketing có thể vừa có chi phí xây thương hiệu dài hạn (tạo khác biệt) vừa có hàng chục chương trình khuyến mại không đo được hiệu quả (không tạo giá trị). Vì vậy phân loại nên làm ở cấp hoạt động, không ở cấp phòng ban. Đây cũng là chỗ khác biệt cơ bản giữa cắt có chọn lọc và cắt đồng loạt.
Sáu đòn bẩy giảm chi phí lớn nhất
Mua hàng. Với doanh nghiệp sản xuất và thương mại, chi phí mua ngoài thường chiếm phần lớn chi phí. Gom nhu cầu giữa các đơn vị, giảm số nhà cung cấp cho mỗi nhóm hàng để tăng sức đàm phán, chuẩn hoá quy cách, và chuyển từ so giá đơn vị sang so tổng chi phí sở hữu. Phân loại vật tư theo ma trận rủi ro cung ứng và giá trị giúp chọn chiến lược đúng cho từng nhóm.
Độ phức tạp của sản phẩm và khách hàng. Mỗi mã hàng, mỗi biến thể, mỗi điều khoản riêng cho một khách đều kéo theo chi phí ẩn: lập kế hoạch, chuyển đổi dây chuyền, tồn kho, hệ thống. Phân tích lợi nhuận theo mã hàng sau khi phân bổ đúng chi phí thường cho thấy một phần lớn mã hàng ăn mòn lợi nhuận. Cắt bớt mã hàng là một trong những đòn bẩy mạnh nhất nhưng gặp phản đối nhiều nhất từ bộ phận bán hàng.
Bộ máy và tầm kiểm soát. Số cấp quản lý quá nhiều, mỗi quản lý chỉ có vài người dưới quyền, chức năng hỗ trợ lặp lại ở từng đơn vị. Đòn bẩy này cần làm cẩn thận và gắn với thiết kế lại tổ chức, không chỉ là cắt đầu người.
Quy trình. Đo thời gian và số bước của các quy trình lặp lại nhiều như đặt hàng, thanh toán, tuyển dụng, xử lý khiếu nại. Bỏ bước không cần, gộp phê duyệt, tự động hoá phần lặp. Lean và Six Sigma cung cấp công cụ cho việc này.
Mặt bằng và tài sản. Văn phòng dư diện tích sau khi chuyển sang làm việc linh hoạt, kho bãi rải rác, chi nhánh hiệu quả thấp, máy móc ít dùng. Bán, cho thuê lại, gộp địa điểm.
Công nghệ và hợp đồng dịch vụ. Giấy phép phần mềm trả cho người đã nghỉ, nhiều hệ thống làm cùng một việc, hợp đồng bảo trì tự gia hạn. Đây thường là chỗ tiết kiệm nhanh và ít đau nhất.
Ngân sách từ số không: lịch sử, cách làm và giới hạn
Ngân sách từ số không (zero-based budgeting, ZBB) được Peter Pyhrr phát triển ở Texas Instruments cuối thập niên 1960 và giới thiệu trên Harvard Business Review năm 1970. Thay vì lấy ngân sách năm trước cộng thêm một tỷ lệ, mỗi đơn vị phải lập lại ngân sách từ đầu: mô tả từng hoạt động, các mức chi khả dĩ (tối thiểu, hiện tại, mở rộng), và lý do cho từng mức. Ban điều hành xếp hạng các gói hoạt động và cấp tiền theo thứ tự ưu tiên cho tới khi hết ngân sách. Phương pháp từng được áp dụng trong khu vực công ở Mỹ những năm 1970 rồi lắng xuống vì quá tốn công, sau đó trở lại mạnh trong khu vực tư nhân từ thập niên 2010.
Điểm mạnh của ZBB là đảo gánh nặng chứng minh: không phải người muốn cắt phải chứng minh khoản chi vô ích, mà người muốn chi phải chứng minh khoản chi có ích. Nó đặc biệt hiệu quả với các khoản chi gián tiếp như marketing, đi lại, tư vấn, văn phòng, nơi chi phí hay tăng theo quán tính.
Giới hạn cũng rõ. Làm ZBB đầy đủ cho mọi bộ phận mỗi năm tốn rất nhiều công sức quản lý; nhiều doanh nghiệp chỉ áp dụng cho các nhóm chi phí gián tiếp hoặc luân phiên mỗi năm vài nhóm. ZBB làm theo kiểu cơ học dễ dẫn tới cắt các khoản đầu tư dài hạn khó chứng minh lợi ích trong một năm, như đào tạo hay xây thương hiệu. Và nếu không có người có kinh nghiệm phản biện các gói ngân sách, đơn vị sẽ đơn giản là mô tả lại đúng những gì đang làm và gọi đó là mức tối thiểu.
Quy trình sáu bước cho một chương trình cắt giảm có chọn lọc
Quy trình dưới đây áp dụng cho doanh nghiệp vừa và lớn; doanh nghiệp nhỏ có thể gộp các bước nhưng không nên bỏ bước nào.
- Lập bản đồ chi phí đầy đủ theo hai chiều: theo bản chất (lương, thuê ngoài, vật tư, khấu hao) và theo hoạt động (bán hàng, sản xuất, giao hàng, hỗ trợ). Không có bản đồ này, mọi thảo luận về cắt giảm chỉ là cảm tính.
- So chuẩn với đối thủ, với doanh nghiệp cùng quy mô hoặc giữa các đơn vị trong chính công ty, ví dụ chi phí kế toán trên doanh thu, số nhân viên hỗ trợ trên một trăm nhân viên trực tiếp. So chuẩn nội bộ giữa các chi nhánh thường cho kết quả nhanh và ít tranh cãi về tính so sánh được.
- Phân loại theo vai trò chiến lược như bảng ở trên, có sự tham gia của người phụ trách kinh doanh chứ không chỉ phòng tài chính.
- Đặt mục tiêu theo đòn bẩy, không theo phòng ban: ví dụ giảm số mã hàng, giảm số nhà cung cấp cho nhóm bao bì, gom kế toán ba công ty con về một chỗ. Mỗi mục tiêu có người chịu trách nhiệm, mốc thời gian và chỉ số đo.
- Thực thi theo đợt, bắt đầu từ những việc nhanh và ít rủi ro để tạo niềm tin và tiền mặt, sau đó mới tới những thay đổi cấu trúc. Theo dõi hằng tuần ở giai đoạn đầu.
- Khoá kết quả vào ngân sách: khoản tiết kiệm đã đạt phải được trừ khỏi ngân sách năm sau của đơn vị, và mọi đề xuất chi mới phải đi qua quy trình phê duyệt như một khoản chi mới.
Một ví dụ giả định: một công ty thực phẩm có khoảng bốn trăm mã hàng, phân tích cho thấy chừng một phần ba số mã tạo ra chưa tới một phần mười doanh thu nhưng chiếm tỷ trọng lớn hơn nhiều trong thời gian chuyển đổi dây chuyền và tồn kho chậm luân chuyển. Loại bớt phần lớn nhóm này, giữ lại những mã cần cho khách chiến lược, giúp giảm chi phí sản xuất và vốn lưu động mà doanh thu chỉ giảm nhẹ vì một phần khách chuyển sang mã tương tự. Con số cụ thể sẽ khác ở mỗi doanh nghiệp; cấu trúc của phép phân tích thì không.
Giữ cho chi phí không quay lại
Chi phí có xu hướng quay lại vì ba lý do: công việc chưa được loại bỏ mà chỉ dồn cho người khác; ngân sách năm sau lại được lập trên nền năm trước cộng thêm; và không ai còn theo dõi sau khi chương trình kết thúc. Mỗi lý do có một cách chặn tương ứng.
Với lý do thứ nhất, mỗi lần cắt nhân sự hay ngân sách phải đi kèm câu hỏi "việc gì sẽ không làm nữa". Nếu không có danh sách việc bị bỏ, khoản cắt đó gần như luôn quay lại dưới hình thức làm thêm giờ hoặc thuê ngoài. Với lý do thứ hai, khoản tiết kiệm phải được ghi nhận vào ngân sách và kế hoạch kinh doanh, và chỉ số chi phí trên doanh thu của từng đơn vị phải nằm trong bộ chỉ tiêu đánh giá của người phụ trách.
Với lý do thứ ba, giao cho một người, thường là giám đốc tài chính hoặc người phụ trách văn phòng chuyển đổi, báo cáo hằng quý cho hội đồng quản trị về mức tiết kiệm đã giữ được trong ít nhất hai năm sau chương trình. Và quan trọng nhất là văn hoá: khi người quản lý thấy khoản tiết kiệm của họ được dùng để đầu tư vào những việc tạo khác biệt chứ không chỉ để làm đẹp lợi nhuận quý, họ có động lực tự tìm thêm chỗ cắt thay vì giấu ngân sách phòng thân.
Câu hỏi thường gặp
Nên cắt chi phí nhanh một lần hay từ từ nhiều đợt?
Với những thay đổi gây bất định cho người lao động như cắt giảm nhân sự, làm một lần dứt khoát thường tốt hơn nhiều đợt nhỏ, vì mỗi đợt kéo dài tâm lý lo lắng và làm người giỏi rời đi. Với tối ưu mua hàng, quy trình hay độ phức tạp sản phẩm, làm theo đợt có kế hoạch giúp học từ đợt trước và giảm rủi ro gián đoạn.
Có nên cắt ngân sách marketing khi doanh nghiệp gặp khó?
Đây là khoản dễ cắt nhất nên hay bị cắt đầu tiên. Nhưng các nghiên cứu về hiệu quả quảng cáo dài hạn cho thấy cắt sâu kéo dài có thể làm thương hiệu yếu đi và khó phục hồi. Cách làm hợp lý là cắt những chương trình không đo được hiệu quả, giữ đầu tư cho kênh và khách hàng cốt lõi.
Làm sao để trưởng phòng không giấu ngân sách?
Kết hợp ba thứ: minh bạch số liệu so chuẩn giữa các đơn vị để chỗ phình dễ lộ ra; chỉ tiêu đánh giá người quản lý có chỉ số hiệu quả chi phí; và một phần khoản tiết kiệm được giữ lại cho đơn vị dùng vào sáng kiến của họ. Khi tiết kiệm bị thu hết về công ty, ai cũng có lý do để giấu.
Thuê ngoài có phải lúc nào cũng rẻ hơn?
Không. Thuê ngoài rẻ khi bên cung cấp có lợi thế quy mô và hoạt động đó không phải năng lực cốt lõi. Chi phí ẩn gồm quản lý hợp đồng, mất kiến thức nội bộ, chi phí chuyển đổi khi muốn đổi nhà cung cấp và rủi ro chất lượng. So sánh phải dựa trên tổng chi phí trong vài năm, không chỉ giá hợp đồng năm đầu.
Cắt giảm chi phí có ảnh hưởng tới nghĩa vụ với người lao động không?
Nếu cắt giảm chạm tới việc làm, tiền lương, chế độ, doanh nghiệp phải tuân theo pháp luật lao động và các thoả thuận đã ký như hợp đồng lao động, nội quy, thoả ước tập thể. Thay đổi đơn phương các chế độ đã cam kết có thể dẫn tới tranh chấp. Nên có ý kiến của bộ phận pháp chế hoặc luật sư trước khi công bố.
Đo kết quả tiết kiệm thế nào cho đúng?
Đo so với một đường cơ sở được chốt trước khi bắt đầu, điều chỉnh theo biến động khối lượng và giá đầu vào, để không nhận vơ phần tiết kiệm do sản lượng giảm hay giá nguyên liệu hạ. Phân biệt rõ tiết kiệm một lần với tiết kiệm lặp lại hằng năm. Báo cáo theo dòng tiền chứ không chỉ theo chi phí kế toán.